導(dǎo)語
在不確定性陡增的“大加速”時(shí)代,，學(xué)習(xí)如何獲?。?span id="oseimcgwi" class="open_quick_reg">（略）
數(shù)智時(shí)代,，傳統(tǒng)的企業(yè)競爭法則逐漸被重塑,，在位與非在位企業(yè)這一戰(zhàn)略管理經(jīng)典關(guān)系的競爭態(tài)勢也受到了新的沖擊,。在位者更容易通過豐富的渠道與手段將資源和聲望轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，卻也更有可能在陷入“創(chuàng)新者的窘境”后面臨更極端的后果,。非在位企業(yè)面臨的信息不對稱與機(jī)會(huì)壁壘更少,，但經(jīng)常受制于更加普遍存在的“隱性壁壘”和“能力陷阱”。同時(shí),，數(shù)智時(shí)代戰(zhàn)略決策的后續(xù)影響,，往往有更快的傳播速度與溢出寬度。因此,，對于在位企業(yè)與非在位企業(yè)而言,，在數(shù)智時(shí)代下好戰(zhàn)略的先手棋，避免陷入對方設(shè)置的競爭態(tài)勢,，顯得尤為重要,。
首發(fā)經(jīng)濟(jì)的概念源于首店經(jīng)濟(jì)，是企業(yè)發(fā)布新產(chǎn)品,，推出新業(yè)態(tài),、新模式、新服務(wù),、新技術(shù),，開設(shè)首店等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的總稱，涵蓋了企業(yè)從產(chǎn)品或服務(wù)首次發(fā)布,、首次展出到首次落地開設(shè)門店,、（略），再到設(shè)立企業(yè)總部的鏈?zhǔn)桨l(fā)展全過程,。首發(fā)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)程之于企業(yè)而言,，就是獲取：（略）
本文分析了數(shù)智時(shí)代的競爭變化及企業(yè)追求首發(fā)優(yōu)勢的重要性和必要性,；剖析了首發(fā)策略實(shí)施所需的企業(yè)能力,；明確了首發(fā)策略的類型、相互關(guān)系及對企業(yè)發(fā)展的作用,；提出首發(fā)策略的決策模型與實(shí)踐要點(diǎn),。
追求首發(fā)優(yōu)勢的核心邏輯
數(shù)智時(shí)代的競爭形勢：馬太效應(yīng)與長尾效應(yīng)
數(shù)智化使得企業(yè)競爭的基本態(tài)勢和底層法則發(fā)生了不可逆的趨勢轉(zhuǎn)變，由此引發(fā)的馬太效應(yīng)和長尾效應(yīng)進(jìn)一步凸顯了在位企業(yè)和非在位企業(yè)追求首發(fā)優(yōu)勢的必要性。
數(shù)智時(shí)代企業(yè)競爭的馬太效應(yīng)指的是,，由于企業(yè)層面數(shù)字鴻溝的普遍存在,，具有更強(qiáng)數(shù)字能力和更豐富產(chǎn)（略）絡(luò)效應(yīng)更快地形成技術(shù)與資源上的“護(hù)城河”，（略）和生態(tài)形成“飛輪效應(yīng)”,，主動(dòng)將自身版圖快速拓展至多個(gè)領(lǐng)域，進(jìn)一步激發(fā)能力和績效的正反饋,，最終疊加規(guī)模效應(yīng)和品牌效應(yīng)建立堅(jiān)固的隱形壁壘,。對數(shù)智時(shí)代的在位大企業(yè)（具有技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)（略）場領(lǐng)先優(yōu)勢，或兩者皆具備）而言,，主動(dòng)實(shí)施首發(fā)策略有望解鎖馬太效應(yīng)的“起爆點(diǎn)”,。數(shù)智技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)的（略）場版圖不斷擴(kuò)大，不斷發(fā)布新品均為馬太效應(yīng)的表現(xiàn),。這是數(shù)智時(shí)代“贏家通吃”說法的原因之一,。
數(shù)智時(shí)代的在位大企業(yè)受益于馬太效應(yīng)，但同時(shí)也時(shí)刻面臨著來自中小企業(yè)和新進(jìn)入者的威脅,。這是數(shù)智時(shí)代長尾效應(yīng)帶給非在位企業(yè)和在位中小企業(yè)的顛覆機(jī)會(huì),，也意味著獲取：（略）
在數(shù)智經(jīng)濟(jì)時(shí)代,，萬物皆可鏈和萬物皆可數(shù)據(jù)使得傳統(tǒng)意義上被忽視的數(shù)目較大的不斷細(xì)分的（略）場可及化,、顯性化和聚合化，非在位企業(yè)和在位中小企業(yè)可以通過服務(wù)于單個(gè)或者多個(gè)細(xì)分（略）場形成與在位大企業(yè)的差異化比較優(yōu)勢,。消費(fèi)社交化的時(shí)代,，消費(fèi)者往往并不滿足于主流產(chǎn)品和服務(wù)所提供的價(jià)值，他們會(huì)主動(dòng)扎根于各個(gè)（略）場以實(shí)現(xiàn)自身愛好和個(gè)性的表達(dá),。因此,，多個(gè)（略）場聚合形成的（略）場在總的體量上往往能夠超過（略）場。用戶層面的數(shù)字鴻溝進(jìn)一步強(qiáng)化了長尾效應(yīng),，使非在位企業(yè)和在位中小企業(yè)獲?。?span id="oseimcgwi" class="open_quick_reg">（略）
不確定時(shí)代的企業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)目標(biāo)：從被動(dòng)適應(yīng)到主動(dòng)塑造
數(shù)智時(shí)代，在位企業(yè)和非在位企業(yè)共同面臨的一個(gè)新情境是產(chǎn)業(yè)邊界與供需關(guān)系的變化,。傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論蘊(yùn)含的基本原則是多數(shù)企業(yè)在開展競爭時(shí)只能改變自身來適應(yīng)環(huán)境,。然而，在企業(yè)與環(huán)境互動(dòng)頻率增高,、范圍拓寬,、程度加深的數(shù)智時(shí)代，這一基本原則受到了挑戰(zhàn),。
越來越多的產(chǎn)業(yè)實(shí)踐案例表明,，數(shù)智時(shí)代的企業(yè)可以通過多種渠道直接對競爭環(huán)境施加定向影響，制訂和實(shí)施塑造型戰(zhàn)略而不是適應(yīng)型戰(zhàn)略來創(chuàng)造有利于發(fā)揮自身競爭優(yōu)勢的局部條件；可以通過戰(zhàn)略行動(dòng)上的“首發(fā)”,，搶在競爭對手之前引導(dǎo)細(xì)分產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域向有利于自身的方向發(fā)展,，確保在一段時(shí)間內(nèi)無論發(fā)生何種“變數(shù)”，都能在一定程度上最大化保障自身的利益,。例如,，萬事利集團(tuán)首先開發(fā)了絲織的數(shù)字印刷，從而開拓了新的織染印刷模式,，為其成為絲織領(lǐng)域領(lǐng)先者奠定了基礎(chǔ),。
塑造型戰(zhàn)略之所以在數(shù)智時(shí)代變得更加普遍，是因?yàn)槠髽I(yè)感知并改變周邊競爭環(huán)境的能力極大地受益于數(shù)智技術(shù)的整合應(yīng)用和數(shù)據(jù)要素的價(jià)值開發(fā),，企業(yè)能夠以更頻繁,、更多維和更精準(zhǔn)的方式：（略）
塑造型戰(zhàn)略的成功取決于“首發(fā)”，即戰(zhàn)略行動(dòng)的主動(dòng)性,、突然性和靈活性,。在位企業(yè)和非在位企業(yè)采用塑造型戰(zhàn)略獲取：（略）
對“持續(xù)競爭優(yōu)勢”假說的挑戰(zhàn)：從先發(fā)到首發(fā)
隨著科技革命和產(chǎn)業(yè)變革速度的持續(xù)加快,，企業(yè)的競爭環(huán)境也進(jìn)入“加速時(shí)代”,，形成“超競爭”或“動(dòng)態(tài)競爭”格局。這使得傳統(tǒng)意義上被認(rèn)為是戰(zhàn)略管理核心目標(biāo)的持續(xù)競爭優(yōu)勢成為事實(shí)上的“偽命題”,，企業(yè)只能通過尋求一系列的暫時(shí)競爭優(yōu)勢來保持或提升自身的競爭地位,。
暫時(shí)競爭優(yōu)勢時(shí)代，戰(zhàn)略行動(dòng)的識別,、決策與執(zhí)行速度成為關(guān)鍵,。程序正確但耗時(shí)繁瑣的戰(zhàn)略決策帶來的收益往往遠(yuǎn)不如方向大致正確的快速?zèng)Q策。這使得首發(fā)以外的先發(fā)喪失了在特定（略）場中的戰(zhàn)略主動(dòng)權(quán),，傳統(tǒng)意義上的“先發(fā)優(yōu)勢”實(shí)際上已經(jīng)演化為“首發(fā)優(yōu)勢”,。為了有效競爭，企業(yè)不可避免地要增加其戰(zhàn)略行動(dòng)的數(shù)量和速度,。隨著時(shí)間的推移,，所有企業(yè)都需要盡可能快速提升戰(zhàn)略行動(dòng)的首發(fā)性，避免自身陷入“失速”的被動(dòng)局面,。
暫時(shí)競爭優(yōu)勢時(shí)代,，技術(shù)不連續(xù)性與互補(bǔ)資產(chǎn)不連續(xù)性發(fā)生的可能性極大地提升了。想要從創(chuàng)新活動(dòng)中獲?。?span id="oseimcgwi" class="open_quick_reg">（略）
獲?。?span id="oseimcgwi" class="open_quick_reg">（略）
首發(fā)策略將讓企業(yè)形成一段時(shí)間內(nèi)的新競爭優(yōu)勢。持續(xù)實(shí)施首發(fā)策略有助于企業(yè)形成新的,、相對持續(xù)的,、可轉(zhuǎn)化的獨(dú)特競爭優(yōu)勢,，形成一定時(shí)期內(nèi)較為穩(wěn)固的競爭壁壘。持續(xù)首發(fā)策略的實(shí)施能力將成為數(shù)智時(shí)代企業(yè)首發(fā)創(chuàng)新能力的表現(xiàn),。該能力將影響企業(yè)首發(fā)決策的過程,，是先導(dǎo)能力、動(dòng)態(tài)能力和核心能力的綜合表現(xiàn),。
先導(dǎo)能力：為何首發(fā)
獲?。?span id="oseimcgwi" class="open_quick_reg">（略）
能夠深刻洞察產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域意味著企業(yè)具備前瞻視野和未來導(dǎo)向的先導(dǎo)能力，能通過主動(dòng)的環(huán)境預(yù)見,、敏捷的組織推演和事前的戰(zhàn)略儲(chǔ)備,，超前開展支撐首發(fā)活動(dòng)的戰(zhàn)略創(chuàng)新以引領(lǐng)企業(yè)后續(xù)的戰(zhàn)略行動(dòng)布局。先導(dǎo)能力的運(yùn)行要求企業(yè)超越個(gè)體視角,，基于所在產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，這是一種預(yù)測和預(yù)見能力,。對于在位企業(yè)而言,，先導(dǎo)能力需要圍繞“如何基于自身所在產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域衍生更多產(chǎn)業(yè)賽道”這一核心著力點(diǎn)進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)見。對于非在位企業(yè)而言,，先導(dǎo)能力需要圍繞“如何擴(kuò)大所在（略）場和產(chǎn)業(yè)賽道之于整個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的影響力”來進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn),。
動(dòng)態(tài)能力：何為首發(fā)
在戰(zhàn)略預(yù)見之后，（略）徑已經(jīng)基本明確,，企業(yè)后續(xù)需要進(jìn)行的便是逐步將未來導(dǎo)向的前瞻規(guī)劃轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)導(dǎo)向的戰(zhàn)略部署,，進(jìn)一步縮小基于未來情境的規(guī)劃和基于現(xiàn)實(shí)情境的策略之間的差距。這一環(huán)節(jié)的核心目的是明確“什么才是當(dāng)前情境下的首發(fā)”,?？紤]到戰(zhàn)略環(huán)境的動(dòng)態(tài)性和不可預(yù)測性，事前企業(yè)認(rèn)為的“首發(fā)”在進(jìn)入到戰(zhàn)略部署與執(zhí)行階段時(shí)可能已經(jīng)發(fā)生內(nèi)涵上的演化,，因此需要進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)超前的戰(zhàn)略預(yù)見與當(dāng)前競爭環(huán)境的適配性,，避免陷入“曲高和寡”的戰(zhàn)略困境。
動(dòng)態(tài)能力確保企業(yè)能夠?qū)崟r(shí)更新所在產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)用戶對“首發(fā)”的認(rèn)知,，通過“感知—捕獲—重組”開展管理創(chuàng)新與組織創(chuàng)新,，變革企業(yè)部署能力和配置資源的模式以匹配獲取：（略）
核心能力：何以首發(fā)
在動(dòng)態(tài)性與不確定性持續(xù)提升的競爭環(huán)境中,，企業(yè)要擺脫一個(gè)常見的認(rèn)（略）,，即先導(dǎo)能力和動(dòng)態(tài)能力能夠替代核心能力，后者可以不再是戰(zhàn)略所關(guān)注的目標(biāo),。事實(shí)上,，對于實(shí)現(xiàn)獲取：（略）
因此,，為了獲?。?span id="oseimcgwi" class="open_quick_reg">（略）
數(shù)智時(shí)代企業(yè)的首發(fā)策略
根據(jù)首發(fā)策略的焦點(diǎn)目的及驅(qū)動(dòng)來源的不同,，數(shù)智時(shí)代企業(yè)的首發(fā)策略可劃分為三種：技術(shù)首發(fā)、市場首發(fā)和社會(huì)首發(fā),。
技術(shù)首發(fā)
技術(shù)首發(fā)是以技術(shù)創(chuàng)新為核心驅(qū)動(dòng)來源,，基于原創(chuàng)性、顛覆性,、突破性的技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)業(yè)化形成技術(shù)不連續(xù)性,，進(jìn)而推動(dòng)新產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)細(xì)分賽道內(nèi)核心技術(shù)主導(dǎo)設(shè)計(jì)的范式變革，以獲?。?span id="oseimcgwi" class="open_quick_reg">（略）
技術(shù)不連續(xù)性意為創(chuàng)造技術(shù)的代際差異或者全新的比較維度,，滿足用戶之前從未被滿足過的痛點(diǎn)需求，從而使現(xiàn)有技術(shù)的價(jià)值失去大部分用戶的青睞和認(rèn)可,?；趯ζ髽I(yè)影響的差異，技術(shù)不連續(xù)性可以進(jìn)一步劃分為能力增強(qiáng)型技術(shù)不連續(xù)性和能力破壞型技術(shù)不連續(xù)性,。能力增強(qiáng)型技術(shù)不連續(xù)性指技術(shù)創(chuàng)新所創(chuàng)造的技術(shù)不連續(xù)性使在位企業(yè)所擁有的核心知識以及核心能力更加具有價(jià)值,，進(jìn)一步鞏固基于知識的競爭壁壘。能力增強(qiáng)型技術(shù)不連續(xù)性往往來自于對已有產(chǎn)品,、工藝或者服務(wù)的跨越式迭代,，或者推出與已有產(chǎn)品序列、工藝制程或服務(wù)功能互補(bǔ)的新產(chǎn)品,、新工藝或者新服務(wù),。與能力增強(qiáng)型技術(shù)不連續(xù)性相反，能力破壞型技術(shù)不連續(xù)性會(huì)使在位企業(yè)的核心知識與核心能力在新的技術(shù)范式中大幅度貶值,，使在位企業(yè)喪失規(guī)模效應(yīng)和成本優(yōu)勢,，（略）徑依賴中，進(jìn)而使得非在位企業(yè)獲得創(chuàng)造主導(dǎo)技術(shù)范式的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會(huì),。能力破壞型技術(shù)不連續(xù)性往往來自于對已有產(chǎn)品,、工藝與服務(wù)品類產(chǎn)生替代效應(yīng)或者整合效應(yīng)的技術(shù)創(chuàng)新，（略）,、底層設(shè)計(jì)或者核心組件的“換道”,，使新的技術(shù)軌道取代已有的技術(shù)軌道。
對于在位企業(yè)而言,，技術(shù)首發(fā)的核心目的是盡可能地推動(dòng)能力增強(qiáng)型技術(shù)不連續(xù)性的形成,，要點(diǎn)是盡可能多地使企業(yè)的核心能力在數(shù)量和質(zhì)量上都受益于技術(shù)不連續(xù)性，（略）,。對于非在位企業(yè)而言,，推動(dòng)能力破壞性技術(shù)不連續(xù)性的涌現(xiàn)是技術(shù)首發(fā)的主要目的，要點(diǎn)是識別并把握在位企業(yè)已有技術(shù)“性能超調(diào)”導(dǎo)致的較具規(guī)模的被忽視的用戶需求,。例如,，韶音科技致力于骨傳導(dǎo)耳機(jī)開發(fā),，滿足人們特別是運(yùn)動(dòng)員在劇烈和長時(shí)間運(yùn)動(dòng)過程中使用耳機(jī)的需求，從而成為全球領(lǐng)先的骨傳導(dǎo)耳機(jī)企業(yè),。
市場首發(fā)
市場首發(fā)指通過首創(chuàng)的商業(yè)模式創(chuàng)新,、營銷創(chuàng)（略）場創(chuàng)新，改變已有產(chǎn)業(yè)賽道內(nèi)價(jià)值創(chuàng)造,、價(jià)值傳遞與價(jià)值獲?。?span id="oseimcgwi" class="open_quick_reg">（略）
市場首發(fā)的內(nèi)核是創(chuàng)造互補(bǔ)資產(chǎn)的不連續(xù)性，即支持企業(yè)完成制造,、分銷,、營銷與售后服務(wù)的戰(zhàn)略資產(chǎn)的不連續(xù)性?；パa(bǔ)資產(chǎn)價(jià)值大小取決于其是否具有專有性,。通用性的互補(bǔ)資產(chǎn)往往具有較低的稀缺性和適配性，企業(yè)很難依靠其完成對核心知識的價(jià)值釋放,。相反,，專有性互補(bǔ)資產(chǎn)大多需要企業(yè)進(jìn)行主動(dòng)建構(gòu)和持續(xù)經(jīng)營，與企業(yè)已有的核心知識具有較高的整合性,。
對于在位企業(yè)而言,，市場首發(fā)的核心目標(biāo)是通過創(chuàng)造新品類與新賽道中的互補(bǔ)資產(chǎn)不連續(xù)性,，保持或進(jìn)一步提升已有互補(bǔ)資產(chǎn)的整體專有性,。一方面，在位企業(yè)可以利用已有的資源優(yōu)勢面向處于價(jià)值鏈上游的新品類和新賽道率先構(gòu)建新型的專有互補(bǔ)資產(chǎn),，從而完成對已有競爭壁壘的遷移,。另一方面，在位企業(yè)可以通過開辟新品類或者新賽道使自己占有的專有性較弱的互補(bǔ)資產(chǎn)具有更強(qiáng)的專有性,。
對于非在位企業(yè)而言,，市場首發(fā)的首要目的是快速推動(dòng)新品類與新賽道的涌現(xiàn)和影響力提升，使在位企業(yè)在已有產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)的互補(bǔ)資產(chǎn)的專有性遭受不可修復(fù)的破壞,?；パa(bǔ)資產(chǎn)失去專有性后，即使在位企業(yè)依然擁有保持技術(shù)領(lǐng)先的核心知識,，也難以將其轉(zhuǎn)化為實(shí)際的創(chuàng)新收益,。而非在位企業(yè)在占據(jù)新的專有互補(bǔ)資產(chǎn)后，更容易提升已有核心知識的稀缺性和新穎性,。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),，非（略）絡(luò)外部性，進(jìn)而將其轉(zhuǎn)化為在新賽道或新品類中的專有互補(bǔ)資產(chǎn),，并進(jìn)一步擴(kuò)大其影響從而逐漸實(shí)現(xiàn)對（略）場專有互補(bǔ)資產(chǎn)的替代,。同時(shí),，非在位企業(yè)也可以瞄準(zhǔn)處于價(jià)值鏈下游的新賽道與新品類，將自身的互補(bǔ)資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為專有性互補(bǔ)資產(chǎn),，通過價(jià)值釋放以提升新賽道和新品類在價(jià)值鏈上的生態(tài)位,，進(jìn)而完成對已有（略）場的顛覆。（略）開辟共享充（略）場即是此類探索,。
社會(huì)首發(fā)
除了傳統(tǒng)意義上的技術(shù)首（略）場首發(fā),，近年來，通過以社會(huì)價(jià)值為核心目的的社會(huì)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)獲得獨(dú)特競爭優(yōu)勢的實(shí)踐層出不窮,。社會(huì)首發(fā)戰(zhàn)略指企業(yè)通過以促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展,，解決社會(huì)問題和環(huán)境問題等社會(huì)價(jià)值為目標(biāo)的各類活動(dòng)，影響競爭的制度或社會(huì)環(huán)境,，進(jìn)而提高企業(yè)合法性和績效,。在競爭底層制度處于高度變化的情境下，社會(huì)戰(zhàn)略因其排他性和獨(dú)特性,，能夠更好地服務(wù)于暫時(shí)競爭優(yōu)勢的獲?。?span id="oseimcgwi" class="open_quick_reg">（略）
首發(fā)策略決策模型
企業(yè)該如何制定自己的首發(fā)策略？從前文提到的首發(fā)策略所需能力出發(fā),，本文提出首發(fā)策略的決策過程模型（見圖1）,，即在技術(shù)/市場分析基礎(chǔ)上進(jìn)行首發(fā)策略分析，形成首發(fā)策略,，實(shí)施首發(fā)策略,，并對首發(fā)策略進(jìn)行評價(jià)的PDCA（Plan、Do,、Check,、Act，計(jì)劃,、執(zhí)行,、檢查、處理）循環(huán),。
在進(jìn)行具體的首發(fā)策略決策分析時(shí),，企業(yè)可以兼顧（略）場位置（在位還是非在位）和創(chuàng)新能力，也可以從企業(yè)（略）場情況（是否為（略）場）及創(chuàng)新新穎性兩方面進(jìn)行分析,。我們建議企業(yè)綜合考慮兩類分析的結(jié)果,。
基于創(chuàng)新能力的首發(fā)策略決策模型
根據(jù)企業(yè)是否為在位企業(yè)和企業(yè)創(chuàng)新能力強(qiáng)弱，本文提出基于創(chuàng)新能力的首發(fā)策略分析四象限框架（見圖2）,，其中,，創(chuàng)新能力強(qiáng)弱以行業(yè)平均水平為中間值進(jìn)行劃分。
如果企業(yè)創(chuàng)新能力很強(qiáng)且為在位企業(yè),，也就是在位創(chuàng)新領(lǐng)先企業(yè),，可以在現(xiàn)有技術(shù)創(chuàng)新能力基礎(chǔ)上開（略）場,，（略）場首發(fā)；為了更好（略）場,，企業(yè)會(huì)不斷推出新技術(shù),，也就實(shí)現(xiàn)了技術(shù)首發(fā)。當(dāng)然,，由于創(chuàng)新能力強(qiáng),，企業(yè)也可以先技術(shù)首發(fā)，然后基于技術(shù)（略）場首發(fā),。大疆無人機(jī)從個(gè)人（略）場向行業(yè)（略）場開拓即是例子,。為了更好地滿足行業(yè)應(yīng)用，大疆不斷創(chuàng)新,，改進(jìn)無人機(jī)技術(shù)和無人機(jī)功能,，在此基礎(chǔ)上，拓展了更多的行業(yè)應(yīng)用,。
（略）徑依賴?yán)碚?，已有技術(shù)和產(chǎn)品的束縛會(huì)影響在位企業(yè)會(huì)開（略）場和新技術(shù)。因此,，創(chuàng)新能力較弱的在位企業(yè)更適合尋找新的社會(huì)價(jià)值,，通過社會(huì)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)（社會(huì)首發(fā)）發(fā)揮企業(yè)的獨(dú)特性和競爭優(yōu)勢，然后再（略）場首發(fā)等策略,。例如,，運(yùn)動(dòng)品牌巴塔哥尼亞以環(huán)保著稱，1986年就開始推行的“1%地球稅”計(jì)劃等公益項(xiàng)目,，（略）（略）場競爭（略）場口碑,。踐行環(huán)保理念,，該公司針對具有較高環(huán)保意識的個(gè)人和機(jī)構(gòu)推出使用可回收材料的運(yùn)動(dòng)服飾,，并推出牛仔褲修補(bǔ)等服務(wù)，也就是針對（略）場首發(fā),。
對于非在位企業(yè)而言,，（略）場首發(fā)容易被模仿，因此,，創(chuàng)新能力強(qiáng)的非在位企業(yè)首先需要通過技術(shù)首發(fā)（如新技術(shù),，新產(chǎn)品）（略）場地位，如高新技術(shù)初創(chuàng)企業(yè)藍(lán)箭航天以其液氧甲烷發(fā)動(dòng)機(jī)的首發(fā)奠定其在我國民營商業(yè)航（略）場地位,。有了新技術(shù)之后,，企業(yè)需要不斷推出新商業(yè)模式、新市場應(yīng)用,，也（略）場首發(fā),，來擴(kuò)大其生產(chǎn)規(guī)模,，降低成本。
（略）（略）徑的影響,，但是會(huì)受到產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)技術(shù)和主導(dǎo)設(shè)計(jì)的影響,。因此，創(chuàng)新能力較弱的非在位企業(yè)仍會(huì)在已（略）場進(jìn)行競爭,。因此,，尋求新的（略）場，實(shí)現(xiàn)（略）場首發(fā),，將是其最優(yōu)的首發(fā)策略選擇,，此外，技術(shù)首發(fā)基礎(chǔ)（略）場首發(fā)能讓非在位企業(yè)較快形成競爭優(yōu)勢,。
（略）場情境的首發(fā)策略決策模型
企業(yè)在進(jìn)行首發(fā)策略決策的時(shí)候,，也可以從是否針對（略）場和是否為突破性創(chuàng)新這兩個(gè)維度去考慮（見圖3）。
開展突破性創(chuàng)新的企業(yè)創(chuàng)新能力強(qiáng),。因此,，不論面對（略）場還是（略）場，實(shí)施突破性創(chuàng)新的在位企業(yè)或非在位企業(yè)都可以發(fā)揮創(chuàng)新能力的優(yōu)勢,，實(shí)施技術(shù)首發(fā)策略,。由于（略）場（略）場培育或創(chuàng)建的需求，企業(yè)可以同時(shí)（略）場首發(fā),。
而大部分企業(yè)開展?jié)u進(jìn)性創(chuàng)新,，進(jìn)行持續(xù)的技術(shù)改進(jìn)，但與已有技術(shù)差異不大,，不形成突破性的技術(shù),。對于開展?jié)u進(jìn)性創(chuàng)新的企業(yè)而言，面對（略）場時(shí),，社會(huì)首發(fā)適用于在位企業(yè)中的后發(fā)追隨者,，市場首發(fā)適用于新進(jìn)入者，也就是非在位企業(yè),。
實(shí)施首發(fā)策略的要點(diǎn)
企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身創(chuàng)新能力和在位情況,，針對不（略）場選擇不同的首發(fā)策略。不論選擇何種首發(fā)策略,，在首發(fā)策略決策和實(shí)施中,，企業(yè)都需要找準(zhǔn)場景需求、把握戰(zhàn)略節(jié)奏,、注重因地制宜,、提升設(shè)計(jì)思維。
找準(zhǔn)場景需求
首發(fā)優(yōu)勢與其他類型暫時(shí)競爭優(yōu)勢的（略）別之一，在于其內(nèi)在鮮明的用戶需求導(dǎo)向,。企業(yè)管理者需要清晰地認(rèn)識到,，只有用戶認(rèn)可的“首發(fā)”才是真正能轉(zhuǎn)化為暫時(shí)競爭優(yōu)勢的首發(fā)。用戶為首發(fā)賦予的價(jià)值決定了企業(yè)首發(fā)戰(zhàn)略所能達(dá)到的價(jià)值上限,。換句話說,，企業(yè)在戰(zhàn)略行動(dòng)上的首發(fā)能否取得預(yù)期的效果，根本上取決于能否識別并捕獲用戶對于首發(fā)的認(rèn)知和需要,，并設(shè)計(jì)對應(yīng)的戰(zhàn)略計(jì)劃,。數(shù)智時(shí)代，場景化思維是企業(yè)精準(zhǔn)識別用戶需求的必要前提,，進(jìn)而也成為決定企業(yè)能否獲?。?span id="oseimcgwi" class="open_quick_reg">（略）
場景需求的概念強(qiáng)調(diào)將場景化因素作為定義用戶需求的必要元素。運(yùn)用數(shù)智技術(shù)和數(shù)據(jù)要素刻畫用戶在真實(shí)消費(fèi)與生活場景中的行為模式和決策邏輯,，企業(yè)能夠精準(zhǔn)識別用戶在特定場景中的真實(shí)需求,，更全面了解用戶產(chǎn)生需求的前因后果和觸發(fā)情境，從而為后續(xù)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)提供更加具象化的方向指引,。企業(yè)在確定目標(biāo)場景時(shí),，也需要關(guān)注場景間的價(jià)值關(guān)聯(lián)性和層級嵌套性，這樣能夠增強(qiáng)對首發(fā)戰(zhàn)略行動(dòng)預(yù)期效果預(yù)見的準(zhǔn)確性,。
把握戰(zhàn)略節(jié)奏
在“超競爭”和“動(dòng)態(tài)競爭”的時(shí)代,，企業(yè)戰(zhàn)略決策與執(zhí)行的速度被認(rèn)為是獲取：（略）
戰(zhàn)略節(jié)奏刻畫了企業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)的一系列時(shí)間動(dòng)態(tài)特征,，包括順序,、頻率、節(jié)律性,、范圍和循環(huán)性等,。企業(yè)需要考慮什么才是將首發(fā)戰(zhàn)略付諸實(shí)踐的最佳時(shí)機(jī)，如何防止首發(fā)戰(zhàn)略濫用從而保證其新鮮感并降低潛在的沖突性,，怎樣才能使某一方向的首發(fā)戰(zhàn)略與企業(yè)的其他戰(zhàn)略行動(dòng)形成有效的配合,。為此，企業(yè)的管理層一方面要增強(qiáng)對企業(yè)所處競爭環(huán)境態(tài)勢變化的實(shí)時(shí)感知,，另一方面要強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的組織行動(dòng)力和整體性,，以便靈活開展首發(fā)戰(zhàn)略的“變奏”與“協(xié)奏”,。
注重因地制宜
無論是在位企業(yè)還是非在位企業(yè),，想要切實(shí)通過首發(fā)戰(zhàn)略創(chuàng)造技術(shù)或者互補(bǔ)資產(chǎn)的不連續(xù)性進(jìn)而獲取：（略）
盡管企業(yè)在數(shù)智時(shí)代塑造競爭環(huán)境的能力極大強(qiáng)化了,，但大部分企業(yè)仍然不具備“以我為主”的生態(tài)優(yōu)（略）場地位,，尤其是在開展具有相對較高關(guān)注度、較低可逆性,、較廣漣漪效應(yīng)的首發(fā)戰(zhàn)略時(shí),，更需要先將這些影響戰(zhàn)略執(zhí)行成效的基本因素考慮清楚,。除產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域的整體特征以外，企業(yè)在計(jì)劃并執(zhí)行首發(fā)戰(zhàn)略時(shí)還需要對自身所處的微觀競爭環(huán)境以及產(chǎn)業(yè)鏈,、創(chuàng)新鏈,、供應(yīng)鏈上下游位置有相對清晰的覺知。更進(jìn)一步,，考慮到首發(fā)戰(zhàn)略的獨(dú)特性和激進(jìn)性,，企業(yè)有必要進(jìn)一步考慮首發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)用戶群體的年齡特征、地理分布和文化觀念等特質(zhì),。
提升設(shè)計(jì)思維
首發(fā)戰(zhàn)略之所以被認(rèn)為有比其他戰(zhàn)略行動(dòng)更高的上限,，就在于其不僅能夠滿足用戶的使用價(jià)值，也能夠滿足用戶的情緒價(jià)值,。然而,，這也對首發(fā)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)提出了更高的要求。不管是技術(shù)首發(fā),、市場首發(fā)還是社會(huì)首發(fā),，所牽涉的戰(zhàn)略行動(dòng)本質(zhì)上都不是單維度或者單方面的，都需要考慮多重元素的組合與適配,，以確保在首發(fā)目標(biāo)方向總框架下的整體性和兼容性,。如果首發(fā)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的過程缺少設(shè)計(jì)思維的指導(dǎo)，忽略用戶需求,，首發(fā)優(yōu)勢就很可能轉(zhuǎn)化為“首發(fā)爭議”甚至“首發(fā)災(zāi)難”,。
因此，圍繞首發(fā)戰(zhàn)略開展的創(chuàng)新需要更多地運(yùn)用設(shè)計(jì)思維,，開展設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新,，通過賦予首發(fā)戰(zhàn)略以獨(dú)特性且有價(jià)值感的意義，確保圍繞首發(fā)戰(zhàn)略開展的多種創(chuàng)新活動(dòng)均是“（略）”的,。這種理念強(qiáng)調(diào)把握現(xiàn)有用戶群體的需求,，更強(qiáng)調(diào)把握人最底層的需求，即洞察個(gè)人或群體的價(jià)值判斷所遵循的“第一性原理”,。同時(shí),，（略）徑，尋找“意料之外,、情理之中”的解決方案,，從而滿足“首發(fā)”的根本要求。
作者：
金珺,，浙江大學(xué)管理學(xué)院副教授,；
陳泰倫，浙江大學(xué)管理學(xué)院博士生；
尹西明,，北京理工大學(xué)管理學(xué)院副研究員,；
陳勁，（略）講席教授,，（略）主任,。
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內(nèi)容來源：清華管理評論
編輯：符怡
審核：鄭黎光
責(zé)編：衛(wèi)敏麗