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·唐佳璐·
華東師范大學(xué)教育學(xué)部
《后樸幼教人專業(yè)學(xué)習(xí)筆記》專欄·第2175篇
6845字丨閱讀時(shí)間約14分鐘
集團(tuán)化辦學(xué)成為教育領(lǐng)域追求公平與質(zhì)量的重要手段，集團(tuán)化辦學(xué)對于學(xué)校管理能力提出更高要求,，它要求以校長為核心的管理層有著較高水平的管理能力和智慧。
（略）徑,，也是相對來說比較容易外顯的一種提升管理水平的方式：（略）
上海集團(tuán)化學(xué)校組織變革的經(jīng)驗(yàn),，給我們最大的啟示在于從如何以優(yōu)化結(jié)構(gòu)來促進(jìn)組織迭代升級的角度來探索集團(tuán)化辦學(xué)管理實(shí)踐。
正文
為貫徹落實(shí)教育綜合改革要求,，擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)教育資源的輻射力度,，推進(jìn)義務(wù)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展，集團(tuán)化辦學(xué)逐漸成為我國眾（略）（略）徑,。
自20世紀(jì)90年代末起,，北京、貴陽,、上海,、浙江、廣州,、沈陽等地紛紛開展了集團(tuán)化辦學(xué)的有益探索,。
其中（略）自集團(tuán)化全面推進(jìn)以來，（略）根據(jù)自（略）情,，做了有針對性的整體設(shè)計(jì),，形成了既有共性又有個(gè)性特色的探索格局，采取了多法人組合式,、單一法人式,、委托管理式、九年一貫制,、同學(xué)段聯(lián)盟,、跨學(xué)段聯(lián)合等多樣的辦學(xué)形式。
截至2018年1月,，（略）已建成128個(gè)辦學(xué)集團(tuán),，覆蓋學(xué)校共644所。
隨著集團(tuán)化辦學(xué)的推進(jìn),，優(yōu)質(zhì)資源的共享度越來越高,，學(xué)校的辦學(xué)規(guī)模也急速擴(kuò)大，原有的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)模式已經(jīng)不能適應(yīng)不斷變化的管理需求,。
2019年1月,，（略）教育委員會(huì)為提升義務(wù)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展水平，提出打造緊密（略）和集團(tuán)，通過促進(jìn)組織更緊密,、師資安排更緊密,、教科研更緊密、評價(jià)更緊密,，激發(fā)每（略）和集團(tuán)合作共進(jìn)的創(chuàng)新活力,，實(shí)現(xiàn)管理、師資,、課程,、文化等互通互融，促進(jìn)提高每一所成員校的辦學(xué)效益,。
基于（略）現(xiàn)有的單一法人式集團(tuán)學(xué)校組織結(jié)構(gòu),，（略）、經(jīng)驗(yàn)與當(dāng)前遇到的發(fā)展困境,，通過進(jìn)一步優(yōu)化學(xué)校的組織管理模式,，探索單一法人式集團(tuán)向緊密型集團(tuán)平穩(wěn)過渡的發(fā)展模式。
一,、集團(tuán)化學(xué)校
組織結(jié)構(gòu)變革探索
在集團(tuán)化的眾多辦學(xué)模式中,，單一法人模式的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)更為緊密。
單一法人式集團(tuán)指的是實(shí)行校長負(fù)責(zé)制,，（略）分別設(shè)立執(zhí)行校長,，在辦學(xué)上實(shí)行教學(xué)理念統(tǒng)一、培養(yǎng)目標(biāo)統(tǒng)一,、師資管理統(tǒng)一,、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。
通過實(shí)地調(diào)查和訪談?wù){(diào)查發(fā)現(xiàn),，（略）單一法人式集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)可以大致概括為三類,，我們以三所典型學(xué)校為例。
1.分校體,、多部門協(xié)同管理
早在2014年J區(qū)政府為滿足當(dāng)?shù)鼐用裨诩议T口就能享受優(yōu)質(zhì)教育的迫切需求,，在進(jìn)一步（略）域教育資源的戰(zhàn)略部署中，提出了一種創(chuàng)見：以原S小學(xué)為母本a校區(qū),，進(jìn)行優(yōu)質(zhì)資源復(fù)制,，公建配套S小學(xué)b校區(qū)，通過購置校舍改建S小學(xué)c校區(qū),，并于2018年通過收并老校成立d校區(qū),，構(gòu)成了如今的S教育集團(tuán)。
S教育集團(tuán)下屬四（略）,，依據(jù)地理位置和學(xué)生年級,，分設(shè)a+b,、c+d兩個(gè)校體（詳見圖1)。
S教育集團(tuán)設(shè)置：集團(tuán)總校長1人,，兼（略）執(zhí)行校長，分管集團(tuán)教育綜改,、人事工作,、財(cái)務(wù)工作、資產(chǎn)工作和招生工作,；集團(tuán)書記1人,，分管集團(tuán)思想政治工作、后勤保障工作,；副校長兼（略）執(zhí)行校長3人,，分別管理集團(tuán)考試類學(xué)科課程和非考試類學(xué)科及校本課程的實(shí)施、研發(fā)和評估,，德育工作以及集團(tuán)教育科研工作（詳見圖2),。
S教育集團(tuán)從集團(tuán)層面設(shè)立人力資源部、后勤保障部,、工會(huì),、教育教學(xué)科學(xué)研究室以及課程研發(fā)部的藝術(shù)與審美組（音樂、美術(shù)）,、科學(xué)與健身組（自然,、勞技、信息,、體育）,。
以上部門進(jìn)行集團(tuán)一體化管理，同時(shí)工會(huì)和后勤保障部還在每（略）安排一名主任分管相關(guān)事務(wù),。從校體層面,，成立了學(xué)生發(fā)展研究部和課程研發(fā)部的語文、數(shù)學(xué),、英語組,；學(xué)生發(fā)展研究部（大隊(duì)部）則（略）進(jìn)行管理。
2.以年級為單位：（略）
D教育集團(tuán)于2017年2月正式成立,，現(xiàn)有東校與西校兩（略）（如圖3所示）,。
D集團(tuán)實(shí)行總校長領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)事業(yè)發(fā)展指導(dǎo)辦公室協(xié)同,、副校（略）執(zhí)行,、兩個(gè)“中心”（（略））具體操作、年級部長全面負(fù)責(zé),、全體教師共同參與的組織運(yùn)作機(jī)制,。
集團(tuán)設(shè)立事業(yè)發(fā)展指導(dǎo)辦公室,，由7位成員組成，總校長擔(dān)任主任,，書記,、副校長和工會(huì)主席任副主任，另設(shè)2名秘書長,，辦公室主要承擔(dān)集團(tuán)人財(cái)物統(tǒng)籌管理與質(zhì)量保障以及學(xué)校文化建設(shè),、宣傳交流與全面基礎(chǔ)質(zhì)量評估、課程資源技術(shù)與福利等方面的服務(wù)與支持,。
（略）主要負(fù)責(zé)課程研發(fā),、實(shí)施和評估，學(xué)生學(xué)習(xí)質(zhì)量管理與評估和學(xué)科教學(xué)研究,；（略）主要負(fù)責(zé)學(xué)生活動(dòng)設(shè)計(jì),、學(xué)生行為習(xí)慣養(yǎng)成教育，增強(qiáng)學(xué)生社會(huì)適應(yīng)力,，幫助學(xué)生形成一定的核心素養(yǎng),。
集團(tuán)分為（略）和（略），其中（略）為1-3年級學(xué)生,，（略）為4-5年級學(xué)生,。學(xué)校實(shí)行以年級為單位：（略）
除此以外，D教育集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)學(xué)校,、家庭,、社會(huì)的三位一體管理模式，建立了教育議事委員會(huì),、各級家委會(huì),。并設(shè)立了輪值家長制度，允許家長代表隨堂聽課,、共享食堂午餐,，還可參加學(xué)生、教師的評優(yōu)投票,，讓家長參與學(xué)校的監(jiān)督和管理,。
3.理事會(huì)統(tǒng)籌，條塊結(jié)合管理
F教育集團(tuán)成立于2016年,，現(xiàn)有東校和西校兩（略）（如圖4所示）,。
該集團(tuán)設(shè)立了由1位總校長、1位總支書記,、3位執(zhí)行校長和1位工會(huì)主席構(gòu)成的理事會(huì),。直接管理七大職能部門，（略）,、（略）,、（略）,、（略）、（略）,、（略）,、（略）以及一個(gè)黨政辦公室。
理事會(huì)成員既要負(fù)責(zé)管理一（略）的事務(wù),，同時(shí)還需分管德育,、科研或教學(xué)等專項(xiàng)工作，實(shí)行“條塊”結(jié)合的管理模式,。
F教育集團(tuán)在黨建管理機(jī)制上進(jìn)行了創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，原來的支部變成黨總支,，并下設(shè)5個(gè)支部,，便于組織生活會(huì)的召開，加強(qiáng)了黨的領(lǐng)導(dǎo),，提高了教師認(rèn)同度和凝聚力,。
二、集團(tuán)化學(xué)校
組織結(jié)構(gòu)變革經(jīng)驗(yàn)
組織的屬性和規(guī)模決定了組織結(jié)構(gòu)是豐富多樣且不斷變化的,。
學(xué)者王如哲等將組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行劃分：
依其聯(lián)系的緊密程度,，分為嚴(yán)密的科層體制和松散的結(jié)構(gòu)；
依其權(quán)力劃分的層級,，分為層層指揮嚴(yán)密的金字塔形組織和扁平型組織,；
依其組合方式：（略）
依其對外在環(huán)境的反應(yīng)程度，分為毫無反應(yīng)的機(jī)械化組織和反應(yīng)靈敏的變形蟲組織,。
而我國義務(wù)教育階段由于每所學(xué)校情況各不相同,、規(guī)模大小不一，在具體的組織結(jié)構(gòu)模式上也不盡相同,。
我們將學(xué)校組織結(jié)構(gòu)主要?dú)w納梳理為以下幾類：直線式,、直線職能式以及矩陣式的組織結(jié)構(gòu)模式（如表1)。
呂蕾認(rèn)為學(xué)校應(yīng)由直線職能式組織結(jié)構(gòu)向矩陣式扁平化結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變,，通過項(xiàng)目制實(shí)施分布式領(lǐng)導(dǎo),。
從上述三個(gè)單一法人集團(tuán)的管理模式來看，各集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)綜合了直線職能式和矩陣式扁平化的特點(diǎn),。
由于學(xué)校規(guī)模的不斷擴(kuò)大,、活動(dòng)內(nèi)容日益復(fù)雜，傳統(tǒng)的管理模式已無法應(yīng)對大規(guī)模學(xué)校繁重雜亂的管理事務(wù),。學(xué)校的規(guī)模擴(kuò)張與管理質(zhì)量提高是現(xiàn)階段學(xué)校發(fā)展過程中出現(xiàn)的一對難以解決的矛盾,，所以需要各集團(tuán)在保障教育教學(xué)條件的前提下，通過組織結(jié)構(gòu)的變革來達(dá)到緩和矛盾,、促進(jìn)學(xué)校發(fā)展的目的,。
各集團(tuán)結(jié)合校情創(chuàng)新集團(tuán)管理模式,，有以下幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)可借鑒推廣。
1.民主化管理
學(xué)校理事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制既發(fā)揮了理事會(huì)制的民主和效率機(jī)制,，又避免了校長負(fù)責(zé)制中“一長制”的弊端,，使得學(xué)校在協(xié)商和合作中實(shí)現(xiàn)民主管理、民主決策,、民主監(jiān)督,，促進(jìn)學(xué)校的自我約束、自我管理,、自我發(fā)展,。
成立集團(tuán)理事會(huì)或集團(tuán)事業(yè)發(fā)展指導(dǎo)辦公室，對學(xué)校重大事情的決策起到參謀作用,，相當(dāng)于校長的“智囊團(tuán)”,。這既對校長過度權(quán)力的行使起到監(jiān)督、防范作用,，又可避免校長由于一人“拍腦袋”做出的重大決策失誤導(dǎo)致學(xué)校利益受損,。
2.分層化管理
所謂分層化，就是組織中的層級控制,，又稱為垂直分化(verticaldifferentiation),，是組織在管理上的分工。
它把組織分成上下若干層級,，彼此間構(gòu)成主從的關(guān)系或指揮服從的關(guān)系,，以利于對成員及部門的指揮和協(xié)調(diào)，進(jìn)而達(dá)成組織的目標(biāo),。
在無法改變校長室成員上級任命制的情況下,，基于集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大的發(fā)展現(xiàn)狀，扁平化管理模式是可行且有效的,。它可以減少層級關(guān)系,、縮短上下級距離，提高信息流動(dòng)速度,，降低管理費(fèi)用,，從而有助于提高管理工作的效率。
實(shí)行扁平化結(jié)構(gòu)模式可以充分激勵(lì)內(nèi)部人員,，調(diào)動(dòng)集團(tuán)內(nèi)教師的領(lǐng)導(dǎo)力,、合作力和創(chuàng)造力。
以D教育集團(tuán)為例,，設(shè)立集團(tuán)事業(yè)發(fā)展指導(dǎo)辦公室負(fù)責(zé)學(xué)校重大事務(wù),、特別事務(wù)和日常事務(wù)的安排、協(xié)調(diào),、統(tǒng)籌和服務(wù),，同時(shí)取消職能部門,，（略）、（略）,、集團(tuán)秘書辦公室直接對校長室負(fù)責(zé),，形成“二級管理”機(jī)制。
學(xué)科發(fā)展的規(guī)劃,、具體的教研組織,、教師發(fā)展策劃等，從原來的行政部門直接管理,、過程管理,，轉(zhuǎn)變?yōu)樾ｉL室進(jìn)行目標(biāo)管理、過程監(jiān)控,，基層組織負(fù)責(zé)人（教研組長,、備課組長、課題組長等）就可以實(shí)際承擔(dān)起“第一責(zé)任人”的責(zé)任,，從而使管理重心落到了“根”上，蘊(yùn)藏在師生中的智慧和力量被調(diào)動(dòng)起來了,。
3.分部化管理
所謂分部化,，即常說的劃分部門管理，又稱為水平分化(HorizontalDifferentiation),，即將組織的任務(wù)劃分為若干領(lǐng)域,，并指派適當(dāng)成員負(fù)責(zé)各領(lǐng)域任務(wù)的完成過程。組織經(jīng)部門劃分后,，便形成若干部門,，彼此分工合作，協(xié)力達(dá)成組織的目標(biāo),。
隨著學(xué)校規(guī)模擴(kuò)大,，年級組越來越體現(xiàn)了它在學(xué)校管理組織中的重要性，年級主任負(fù)責(zé)制應(yīng)運(yùn)而生,。
這一方面便于在年級組的小范圍內(nèi)對教師進(jìn)行有針對性的管理,；另一方面年級負(fù)責(zé)制有利于增強(qiáng)年級組的凝聚力，有助于教師建立對組織的歸屬感,；另外,，年級主任的管理能力得到很大的提高，逐漸能夠獨(dú)當(dāng)一面,，成為學(xué)校管理及改革的中堅(jiān)力量,。
4.內(nèi)外協(xié)同管理
現(xiàn)今參與教育治理的主體范圍越來越廣，除了學(xué)校內(nèi)部治理外,，家長,、社區(qū)等作為利益相關(guān)者也起著非常重要的作用,。
積極調(diào)動(dòng)家長、社會(huì)的力量,，組建學(xué)校,、家庭、社區(qū)一體化管理架構(gòu),，形成內(nèi)部外部協(xié)同管理,。各級家委會(huì)、教育議事委員會(huì),、輪值家長制,、（略）的建立能充分發(fā)揮家長、社會(huì)的作用,，為學(xué)校教育發(fā)展提供了直接技術(shù)和人力支持,，減輕學(xué)校內(nèi)部管理的壓力。
同時(shí)家長,、社區(qū)的參與也能體現(xiàn)民意民情,，多元利益表達(dá)越充分，治理的民主性也就越高,。
三,、集團(tuán)化學(xué)校
組織結(jié)構(gòu)變革瓶頸
伴隨集團(tuán)化的推進(jìn)，學(xué)校辦學(xué)規(guī)模在短期內(nèi)急速擴(kuò)大,，且有進(jìn)一步增長的壓力,，這對學(xué)校管理者來說將是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
盡管各學(xué)校已為集團(tuán)化辦學(xué)調(diào)整創(chuàng)新了管理模式,，但現(xiàn)行的單一法人式集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式適用性并非是一成不變的,，學(xué)生人數(shù)再增加將會(huì)影響學(xué)校良性健康發(fā)展，優(yōu)質(zhì)均衡的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)也將受到壓力,。
現(xiàn)有管理模式及架構(gòu)仍存在的弊端和問題如不加以重視并解決,，勢必會(huì)影響學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展。
1.各集團(tuán)管理模式及架構(gòu)各不相同且各有利弊
(1)管理層身兼數(shù)職,，任務(wù)繁重
管理層大部分人員既要完成一線執(zhí)教的工作,，又要身兼集團(tuán)（略）雙重的管理職責(zé)，縱橫交錯(cuò),，任務(wù)繁重,，難免出現(xiàn)管理死角。尤其是校長層直接參與許多具體的事務(wù)性管理工作,，牽扯了大量的精力,，勢必會(huì)影響對學(xué)校宏觀工作的調(diào)控。
(2)行政事務(wù)疊加，重復(fù)勞動(dòng)
（略）設(shè)置行政部門負(fù)責(zé)人,、各年級設(shè)置年級主任都會(huì)加劇彼此間的競爭,，如果工作分工過度強(qiáng)調(diào)了“分”而忽略了“合”，容易使大家爭先恐后工作,，難免造成重復(fù)勞動(dòng)和無效勞動(dòng),，降低了管理效率，加重了管理負(fù)擔(dān),。
(3)對管理人員的要求更為嚴(yán)格
由于學(xué)生數(shù)量和教師數(shù)量的增加,，其來源也有了廣泛性和多樣性，主管人員的管理幅度也會(huì)隨之增大,。
這就亟須素質(zhì)高的管理人員任職,，而且管理幅度越大，要求就越嚴(yán)格,、越全面,。配置副職或助理從旁協(xié)作雖可以緩解主管人員的壓力、彌補(bǔ)不足,，但這也對協(xié)作能力提出了更高的要求,。
(4)職能部門橫向協(xié)作受局限
職能式管理雖能使學(xué)校各組織分工明確、權(quán)責(zé)清楚,，但這也導(dǎo)致各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差,，缺乏交流與協(xié)作，容易產(chǎn)生沖突和矛盾,。特別是當(dāng)出現(xiàn)需要集團(tuán)多部門合作的事項(xiàng)，往往難以確定責(zé)任的歸屬,。
2.集團(tuán)發(fā)展的管理需求與現(xiàn)行管理制度沖突日趨明顯
(1)總校長權(quán)責(zé)過于集中
總校長作為整個(gè)集團(tuán)的法人代表,，既是學(xué)校的領(lǐng)軍人物，同時(shí)也是整所學(xué)校的第一責(zé)任人,。
伴隨集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,，諸如安全問題等，以往校長只需承擔(dān)一所小規(guī)模學(xué)校的責(zé)任,，而現(xiàn)如今將承擔(dān)相當(dāng)于若干所學(xué)校的責(zé)任,，過分集中的權(quán)責(zé)將給總校長帶來巨大的壓力，不利于集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張后的進(jìn)一步可持續(xù)發(fā)展,。
(2)行政管理人員緊缺
學(xué)校的規(guī)模日漸擴(kuò)大使得集團(tuán)內(nèi)行政事務(wù)疊加問題比較突出,，管理環(huán)節(jié)更為復(fù)雜，管理成本大幅提高,，管理人員的壓力極大,。
例如有集團(tuán)反映學(xué)生部等較重要的部門沒有常駐行政人員，在常規(guī)工作和突擊事件的處理上往往無法做到及時(shí)高效,。
又如為滿足跨校選課,、教師（略）教學(xué),，大大增加了教學(xué)排課的數(shù)量和難度，這需要一批有經(jīng)驗(yàn),、有能力的行政管理人員跟進(jìn),。
然而由于單一法人教育集團(tuán)在管理人員的指數(shù)上受到了限制，教育局未按學(xué)校具體的人員情況來安排,，給各集團(tuán)的管理人員編制仍有不足,，因此行政管理人員極為緊缺，目前只能依靠鼓勵(lì)普通教師,、家長積極參與到學(xué)校管理中來,。
(3)激勵(lì)機(jī)制仍不健全
集團(tuán)化辦學(xué)能發(fā)揮優(yōu)質(zhì)資源的輻射帶動(dòng)作用，但同時(shí)也對學(xué)校管理人員和普通教師提出了更高的要求,。建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制能調(diào)動(dòng)學(xué)校在集團(tuán)化辦學(xué)中的積極主動(dòng)性,，落實(shí)好集團(tuán)化辦學(xué)的各項(xiàng)措施。
目前,，諸多單一法人式集團(tuán)學(xué)校在師資招聘,、教師評優(yōu)評先、職稱評定,、績效考核等方面的激勵(lì)方式：（略）
四,、集團(tuán)化學(xué)校
（略）徑
集團(tuán)的發(fā)展不僅僅是規(guī)模的增加，其內(nèi)在的組織結(jié)構(gòu)也需要相應(yīng)改變,。
一個(gè)組織不可能對其所有的內(nèi)外部環(huán)境變化都做出及時(shí)有效的反應(yīng),，但是當(dāng)組織內(nèi)外環(huán)境、組織規(guī)模發(fā)生一定程度的改變時(shí),，原先的組織結(jié)構(gòu)可能會(huì)喪失原有的效用,。此時(shí)，組織必須進(jìn)行變革,。
從長遠(yuǎn)來看,，單一法人式集團(tuán)想要過渡為緊密型集團(tuán)，可以在原有的學(xué)校管理模式下借鑒M型組織結(jié)構(gòu)（如圖5),，既區(qū)別于高度集權(quán)的U型結(jié)構(gòu),，也避免了過于放權(quán)的H型組織帶來的不穩(wěn)定和無約束管理。
在M型結(jié)構(gòu)中,，各事業(yè)部（即分校）通常下設(shè)教務(wù)處,、年級組、教研組,、后勤部等職能部門來協(xié)調(diào)管理該（略）的教學(xué)活動(dòng),。
在各分校之上設(shè)有高層領(lǐng)導(dǎo)所組成的集團(tuán)理事會(huì)，并實(shí)行總校長負(fù)責(zé)制，下設(shè)課程建設(shè)部,、教師發(fā)展部,、財(cái)務(wù)與資源調(diào)配部、對外聯(lián)絡(luò)部等協(xié)管部門負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理各分校,。
集團(tuán)理事會(huì)一方面負(fù)責(zé)監(jiān)督,、協(xié)調(diào)各分校的活動(dòng)并評價(jià)他們的績效；另一方面負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的資源分配,，設(shè)計(jì)長期的發(fā)展戰(zhàn)略,。這就使戰(zhàn)略決策和日常運(yùn)轉(zhuǎn)決策兩項(xiàng)職能分離，分別由集團(tuán)理事會(huì)和分校承擔(dān),，完善了決策活動(dòng)的分工形式,，校長等高層領(lǐng)導(dǎo)由此得以擺脫日常經(jīng)營工作，集中精力于集團(tuán)化辦學(xué)未來長期發(fā)展的戰(zhàn)略性決策,。
1.M型組織架構(gòu)模式利弊分析
M型組織架構(gòu)模式形成戰(zhàn)略層,、職能層、作業(yè)層三級治理體系,，除了有效實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán),，還有以下優(yōu)點(diǎn)：
第一，在這種管理架構(gòu)下,，責(zé)權(quán)利劃分比較明確,，管理層可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來，集中精力致力于集團(tuán)的長期經(jīng)營決策,，并監(jiān)督,、協(xié)調(diào)各校的活動(dòng)以及評價(jià)各校的績效。
集團(tuán)基于優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展目標(biāo)和整體發(fā)展目標(biāo),，提出年度著重實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),，并將總目標(biāo)逐層分解到每（略），同時(shí)給予（略）一定的自主權(quán),。
第二，（略）發(fā)展具有自主性,，可以有比較競爭,，增強(qiáng)集團(tuán)活力，創(chuàng)造新的思想和新的工作方法,，促進(jìn)整個(gè)集團(tuán)優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展,。
同時(shí)（略）能保持自身文化特色，避免集團(tuán)化導(dǎo)致的辦學(xué)同質(zhì)化,。
第三,，有利于培養(yǎng)全面管理人才，為集團(tuán)的未來發(fā)展儲(chǔ)備人才。
總校長對各（略）的具體事務(wù)不加干涉,，而將決策權(quán)力下放到各個(gè)分部門,，讓處于較低層次、掌握有關(guān)信息的教師負(fù)責(zé)局部性決策,，同時(shí)通過適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制,，對他們進(jìn)行有效的指導(dǎo)和培養(yǎng)，保證局部性決策的正確性,。
M型組織運(yùn)用到集團(tuán)化學(xué)校中也同樣會(huì)遇到問題,，主要表現(xiàn)在：
第一，（略）間競爭激烈,。
高層管理者如不注意統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào),，（略）易產(chǎn)生本位主義，缺乏橫向協(xié)作聯(lián)系,，就會(huì)造成教師流動(dòng),、資源共享等方面的困難，內(nèi)耗嚴(yán)重甚至?xí)?dǎo)致整個(gè)集團(tuán)發(fā)展受限,。
第二,，管理機(jī)構(gòu)多。
管理人員比重大,，需要更多素質(zhì)較高的教師參與到管理中來,。與戰(zhàn)略層相適應(yīng)，作業(yè)層的職能部門設(shè)置基本一致,，從而造成權(quán)力結(jié)構(gòu)復(fù)雜化,、機(jī)構(gòu)重疊、管理費(fèi)用增加,。
第三,，對高層管理者的要求極高。
如若管理不當(dāng),、監(jiān)管不嚴(yán),，容易發(fā)生失控。由于各分校利益的相對獨(dú)立性,，集團(tuán)與各分校之間信息不對稱的可能性增加,，易出現(xiàn)隱瞞某些真實(shí)信息的情況。
2.M型組織架構(gòu)模式的改進(jìn)建議
M型組織結(jié)構(gòu)并非完美,，分權(quán)管理有其益處,，但對事業(yè)部的授權(quán)難以把握，易造成極端化,，不是過于集權(quán)就是失之松散,。
當(dāng)然,，要使M型組織結(jié)構(gòu)在集團(tuán)化辦學(xué)中發(fā)揮最大效用，需要集團(tuán)和事業(yè)部共同協(xié)作,，通過創(chuàng)新現(xiàn)行管理架構(gòu)和流程,，構(gòu)建現(xiàn)代學(xué)校制度，從而促進(jìn)集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。
第一,，集團(tuán)需設(shè)立健全的考核機(jī)制。
在二級考核中,，依（略）的職能與集團(tuán)效能的關(guān)系,，通過支持特殊效能，如優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展貢獻(xiàn)度指標(biāo),，考核（略）的職能實(shí)現(xiàn)情況,。
（略）可根據(jù)集團(tuán)整體目標(biāo)自主斟酌對接提出擬達(dá)成的目標(biāo)點(diǎn)，做好自己的團(tuán)隊(duì)建設(shè),，最終由集團(tuán)管理者審核目標(biāo)達(dá)成的程度,。
第二，集團(tuán)需把握主要財(cái)權(quán)和人事職權(quán),。
集團(tuán)戰(zhàn)略層雖日常不干涉（略）的辦學(xué)管理,，但掌握了財(cái)務(wù)資源的分配權(quán)以及重要職位的任免權(quán)，會(huì)減少（略）的機(jī)會(huì)主義傾向,，控制集團(tuán)整體均衡發(fā)展,。（略）要合理配置資源，規(guī)范使用權(quán)力,，根據(jù)自身實(shí)際情況制定相應(yīng)的資源分配原則和計(jì)劃,。
第三，集團(tuán)需加強(qiáng)統(tǒng)一的師資培訓(xùn),。
教師培訓(xùn)及人員發(fā)展的權(quán)力應(yīng)由集團(tuán)教師發(fā)展部統(tǒng)一支配,。這樣不僅能掌握并提高整個(gè)集團(tuán)教師的素質(zhì)情況，保證人員結(jié)構(gòu)合理化,，還可給教師樹立“集團(tuán)人”的理念,，增強(qiáng)其歸屬感和集團(tuán)文化認(rèn)同感。
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