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01
為什么必須降低成本
現(xiàn)在供應鏈管理在大方向上主要是三類：采購供應鏈,、運營供應鏈,、物流供應鏈,，當然需求管理和計劃也在逐漸重要起來,，大有單獨成為第四大方向供應鏈管理的趨勢,。不管采購供應鏈如何在傳統(tǒng)采購角色上拓展到全面供應鏈管理（如計劃、庫存,、交付）,，可以說，降低成本都是采購供應鏈的核心首要指標,。
而關于采購,，簡單來說就是尋源采購（戰(zhàn)略采購）和運作采購（訂單采購），而這兩大類采購里,，以尋源采購人：（略）
（略）里,，言必談成本，考核上,、績效上,、日常匯報上，如果沒有取得成本降低,，而過多的去談質(zhì)量,、交付，那就是飯沒吃飽在談理想,。
因為對于這些企業(yè)來說，賦予采購的角色就是,，省下的一塊錢就是企業(yè)的凈利潤,，而供應商交付和質(zhì)量提升，傳遞到銷售端增加1塊錢凈利潤,，那可能需要10倍的代價,。所以對于這些采購來說，守住質(zhì)量和交付的底線，盡最大可能出擊省錢,、省錢,、再省錢就是你存在的價值。
有人看到這里總會有不同意見,，有沒有意見不重要,，想一想您作為尋源采購(戰(zhàn)略采購Sourcing/Procurement)，日常您面對供應商催貨（交付）和破損處置（質(zhì)量）時,，究竟是您的壓力大還是那些做運營采購（訂單采購Purchaser/Buyer）的壓力大,？各位不過是不情不愿的被牽連而已，至少大部分尋源采購在日常訂單過程中,，不過是消極對待甚至是回避供應商交付和質(zhì)量問題,，甚至有一大堆理由把問題推到訂單采購那里。
02
（略）
既然對于尋源采購來說,，降低成本就是采購吃飯的飯碗,，吃飯這個事，不僅要今天有的吃,、明天有的吃,，還得考慮明年、后年有沒有的吃,，這就需要一開始就想清楚如何有效,、長期、可持續(xù)的來進行成本降低,。
不然的話,，那就是想到哪做到哪，往往就會陷入年終匯報時兩手一攤：供應商不給降價,，我巧婦難為無米之炊,。
立足于長遠，首先容易想到的是,，供應商方面能不能提供更低的價格呢,？但是供應商總要賺錢，不可能一直停留在和供應商進行零和博弈的競賽,；
下一步就是能不能在操作成本上進行降低呢,？比如大規(guī)模電子商務降低交易成本？又是否可能在流程上進行一些動作產(chǎn)生其他供應鏈成本降低呢,；
這些都做完以后,，能否在更大的角度進行改善呢？不是說原材料采購70%的成本都發(fā)生在設計上嗎,？能否進行便宜材料的更換,？能否減少部分功能？
在供應商角度、操作流程角度和技術角度都做了考慮之后,，能夠影響采購費用高低的因素就都被考慮了,。
03
降低成本五臺階
（略）后，進一步來看看,，對應到具體的工作,，是否可以從簡單到復雜，從低階到高階對應出具體的方式：（略）
很多供應鏈專業(yè)人士都在各自的發(fā)言,、（略）或者方法,，這里對筆者來說，也一定不是首創(chuàng),，不過結(jié)合自我實踐和他人方法的基礎上,，進一步細化了如下五個臺階。
第一臺階：直接砍價,。對于小企業(yè)或者一直很混亂的企業(yè)來說,，直接砍價擠出水分很必要；但是對于正常運營多年的企業(yè)或者大企業(yè)來說,，這種方法如果還經(jīng)常使用,，那只能說明采購人：（略）
第二臺階：招標。不管新業(yè)務還是舊有業(yè)務,，通過招標既比第一臺階正規(guī)點,，也能借此了解（略）場信息，了解供應方的價格水平,，借此推斷出合理的（略）間,。在（略）場競爭的情況下，不用過多糾結(jié)絕對最有價格應該是多少,，普通的多家比價足以了解（略）場價格水平,。通過招標的方式：（略）
第三臺階：以量換價。在供應商角度來說,，那就是薄利多銷,。在無法做大蛋糕的情況下，通過縮減供應商數(shù)量,，讓每一個供應商的蛋糕更大,，這也是有效的一種方法。
第四臺階：流程和操作優(yōu)化,。比如有效的推進VMI或者Consignment降低庫存（也算間接降低采購管理成本了）,；推進電子商務，至少可以省去大量的紙質(zhì)文檔費用,，以及相應的人員效率提升。流程和操作的優(yōu)化，毫無疑問可以降低綜合供應鏈成本,，但是很難全部或者精準的衡量出數(shù)字,。
第五臺階：VAVE（價值分析和價值工程）或者ESI（供應商早期參與）。這是因為實踐和研究表明70%以上的物料采購成本都是在設計過程就決定了,，包括設計材料選取和設計功能的影響,。這種方法具體的技術此處不談，但是有一個大的注意事項就是要和供應商進行利益分享,，否則沒人愿意在這個方面做工作,，因為和材料和功能相關的設計優(yōu)化，周期長,、成效慢,，屬于典型的前途光明，（略）徑難走的方式：（略）
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加微信：（略）
04
小結(jié)
上述這些方式：（略）
最后我們希望,，做采購的人,，不管經(jīng)濟形式多么惡劣，社會用工,、材料成本怎么逐年上升,，這些都不是自己的借口讓綜合供應鏈成本上升的理由，往往企業(yè)越大,，能夠做工作的地方越多,，能夠省錢的機會也越大，如果還心安理得兩手一攤的告訴老板,，很不幸成本節(jié)約目的沒有達到,，而且還Costin(成本上升了)，那么只能說,，您不僅沒有做好采購,，而且離采購供應鏈管理還很遠呢。因為,，上述降本五臺階：
想降低采購成本,？（略）呢？
"成本"是采購人：（略）
成本對企業(yè)的影響
雖然投資回報率有不同的計算方式：（略）
利潤率代表了相對于收益,，企業(yè)對成本控管的能力,。而資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率則反映出管理層對企業(yè)可用資產(chǎn)有效利用的能力。所以,，企業(yè)管理層可透過三個方面來達到增加投資回報率：
（1）降低銷售成本,；
（2）利用現(xiàn)有資產(chǎn)來增加銷售業(yè)績；
（3）綜合以上兩項,。根據(jù)統(tǒng)計資料顯示,，在制造業(yè)中,，對原料，零配件,，機器設備的采購金額平均占總銷售額的50%,。換句話說，任何通過采購所節(jié)省的費用都是對利潤的直接貢獻,。
我們來看以下的一個例子：
（略）花費總收益的50%用于采購物料,，其稅前純利潤為10%；每銷售100元,，利潤為10元,，而物料成本是50元，其它開銷占40元,。此外,，假設所有的成本費用都隨著銷售變動，其損益情況如下：
銷售：￥100
生產(chǎn)成本：采購￥50/其它￥40
稅前利潤：￥10
（略）想多賺一元,，相當于將利潤率增加10%,，則銷售額必須提高到110元才能實現(xiàn)。采購以及其它開銷則相對各要提高至55元和44元,。新的損益情況如下：
銷售：￥110
生產(chǎn)成本：采購￥55/其它￥44
稅前利潤：￥11
（略）采取將采購成本有50元降低至49元的方法,，那么僅僅2%的采購成本節(jié)省同樣可以達到將利潤率增加10%的目的。在這一例子中反映出采購成本降低2%與銷售額增長10%對稅前純利潤的影響是對等的,。但是,，增加銷售額則要多付出5倍于降低采購成本的努力，而且采購成本占總銷售額比例越高,，兩者的比例也就越明顯：
銷售：￥100
生產(chǎn)成本：采購￥49/其它￥40
稅前利潤：￥11
如何計算成本的降低
成本的降低包含了分析目前的產(chǎn)品,，服務，合約,，制造程序等,，以決定是否有任何可能的改變能夠降低成本。所有比前一次減少的付款部分都可視為成本的降低,。
簡單的計算方法有以下幾種：
1．單價降低的金額=原單價-新單價
2．成本降低=（原單價-新單價）x一次采購數(shù)量（或年采購量）
3．成本降低與預計目標之差異=實際成本降低金額（每單位：（略）
至于這種做法是否列入成本降低的的范圍,，（略）做法和看法各不相同。
降低采購成本的方法
成本降低可從許多方面來實施,，但是,，在進行成本降低的同時必須要了解，成本降低的主要目的是在于找出并減少不必要的成本部分,，并且在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,，將成本做最有效的分配利用。任何與此原則相違背的決定,，都值得深思熟慮,。集權(quán)采購（CentralizedPurchasing）便是很有效的降低成本的方法之一,。
將各部門的需求集中起來，采購單位：（略）
因此,，另一中較為折中的方法是由使用量最多的單位：（略）
這除了可以擁有與集權(quán)采購相同的數(shù)量優(yōu)勢之外,，更能促進采購部門與使用部門的緊密合作，充分掌握使用部門的需求狀況,。其它如由各相關部門代表組成的產(chǎn)品委員會；聯(lián)合采購,；長期合約以及采購產(chǎn)品生命周期所需的總需求量合約等,，都是可以交互使用的。利用價值分析也是降低成本的重要方法之一,。
將產(chǎn)品設計簡化從而降低生產(chǎn)成本,；使用替代性材料和相應的生產(chǎn)程序。另外,，采用提供較佳付款條件的供應商,；采購二手機器設備；運用不同的議價技巧,；（略）或考慮改變運輸方式：（略）
（略）早已盛行多年,。可以將間接成本依照在某一產(chǎn)品上所支援花費的時間很正確地作一配置,，有別于傳統(tǒng)會計作業(yè)將間接成本平均分攤的做法,。它可以讓管理層清楚地了解間接成本分配狀況，并易于分析成本分配是否合理,?？墒牵治龅倪^度細致也可能導致多頭馬車,，越想全面控制越抓不到重點,。因此，適當?shù)剡M行一些分析,，找出關鍵成本所在是絕對必要的,。此外，還可利用具有高風險的采購策略,，如商品期貨操作,，采購材料超出目前或?qū)淼男枨笠源螤幦r格優(yōu)勢的投機采購。
基本上,，任何可以節(jié)省費用的手段都應該是采購值得考慮的對象,，但必須是合情，合理,，更要合法,，有利于供應商的伙伴關系,。至于上述何種方法應該優(yōu)先采用，何種方法更好,，則需要采購人：（略）
如何作正確的詢價“詢價(RequestforQuotation)”是采購人：（略）
在接到請購單,、了解目前庫存狀況及采購預算后，通常最直接的反映就是馬上聯(lián)絡供應商,。如果這是常態(tài)性的采購,，需求的形態(tài)又是屬于標準零件，對于供應商來說比較不會有問題,。
但是在新產(chǎn)品開發(fā)時,，對于那些不屬于標準品的部分，詢價的時候就必須要特別注意是否有提供供應商足夠的資料,，來方便其報價作業(yè),。為了避免日后造成采購與供應商各說各話，以及在品質(zhì)認知上的差異,，對于詢價時所應提供資料的準備上就不能馬虎,。因為完整及正確的詢價文件可幫助供應商在最短的時間提出正確、有效的報價,。
一個完整的詢價文件至少應該考慮包括下列幾個主要的部分,。一、詢價項目的"品名"與"料號"
首先,，詢價項目的"品名"以及"料號"是在詢價單上所應比備的最基本資料,。供應商必須知道如何來稱呼所報價的產(chǎn)品，這即是所謂的"品名"以及其所代表的"料號",，這也是買賣雙方在日后進行后續(xù)追蹤時的一個快速查辦以及檢索的依據(jù),。料號因為在每一客戶中有其獨特的代表性，在使用上要特別注意其正確性,。（略）（略）動輒多達十多個位數(shù),，其中更包括有數(shù)字及英文字母在內(nèi)。料號中一個位數(shù)的不同可能就是版本的不同,，（略）,。品名的書寫應盡量能從其字面上可以看出產(chǎn)品的特性與種類為佳。
二,、詢價項目的"數(shù)量"
通常供應商在報價時都需要知道買方的需求量,，這是因為采購量的多寡會影響到價格的計算。數(shù)量資訊的提供通常包括有"年需求量",、"季需求量"甚至"月需求量",；"不同等級的需求數(shù)量"，如數(shù)量為500K,，1M,，3M等等,；每一次下單的大約"訂購數(shù)量"；或產(chǎn)品"生命周期的總需求量",。除了讓供應商了解需求量及采購的形態(tài)外,，也可同時讓供應商分析其自身產(chǎn)能是否能應付買方的需求。
在詢價時買方通常都有一個通病,，那就是怕量少而無法得到好價格,，便把需求量或采購量予以"膨脹"。此時,，雖然采購能夠獲得短期的利益,，就算拿到了量產(chǎn)的價格，如果在真正進行采購后,，無法達到報價的預期數(shù)量時，供應商不是提高價格,，便是在其他方面減少對客戶的服務,，或停止供應，到頭來得不償失的還是自己,。因此,，對需求量的資訊應很實在的與供應商溝通，同時采購也可（略）場預測來說服供應商,，如此才能達到長期配合,、持續(xù)供貨的目的。三,、詢價項目的"規(guī)格書"
規(guī)格書是一個描述采購產(chǎn)品品質(zhì)的工具,，應包括最"新版本"的工程圖面、測試規(guī)格,、材料規(guī)格,、樣品、色板等有助于供應商報價的一切資訊,。工程圖面必須是最新版本,，如果圖面只能用于估價也應一并在詢價時注明。如為國際采購,，如果原始工程圖面為英文之外的語文如德文,、法文、日文等,，也應附上國際通用語言英文的譯名,，以雙語(Bilingual)形式呈現(xiàn)以利溝通。若工程圖面可以利用電子檔案方式：（略）
四,、詢價項目的"品質(zhì)"要求
表達詢價項目品質(zhì)規(guī)范要求的方式：（略）
1.品牌
2.或同級品
3.商業(yè)標準
4.材料與制造方法規(guī)格
5.性能或功能規(guī)格
6.工程圖面
7.市場等級
8.樣品
10.工作說明書
五,、詢價項目的“報價基礎”要求
"報價基礎"通常包括報價的"幣值"與"貿(mào)易條件",。國內(nèi)買賣比較單純，通常都以人民幣交易,，貿(mào)易條件不是以"出廠價"就是以"到廠價（運費是否內(nèi)含則另議）"來計算,。國際貿(mào)易就比較復雜，報價幣值方面供應商多半以美元為計價基礎,，至于是否以采購當?shù)貛胖涤媰r,，則視匯率的穩(wěn)定與否有彈性的作法。
國際貿(mào)易通常的貿(mào)易條件有Ex-Work（工廠交貨）,、FOB（船上交貨）,、FAS（船邊交貨）或CIF（運保費在內(nèi)交貨）等，在不同條件下,，買賣雙方所負擔的責任風險是不同的,。FOB條件下，賣方的責任是直到貨物裝上船為止,。因此,，賣方必須負擔裝船的風險，但買方則需負責船運,、海險等費用,。在CIF條件下，賣方除了必須負擔裝船的風險,，還要負擔貨物運至指定目的港口所需的運費及保險費,。因此，在相同貨物的交易下,，以CIF條件的報價自然要較以FOB條件的報價高,，買方在詢價時必須祥加注明。六,、買方的“付款條件”
有關付款條件,，（略）政策，買方希望付款時間愈晚愈好,。相反,，賣方當然是認為愈早愈好。（略）內(nèi)部的標準付款條件（在采購模具時,，通常有"階段性付款"的方式：（略）
另外,，對于付款條件尚需要明確注明其時間計算的"付款起算日"，在國際貿(mào)易中通常國內(nèi)供應商一般是以出貨日(ShippingDate),、發(fā)票日(InvoiceDate)或裝船日(OnBoardDate)來起算付款到期的時間,。這時如果國外買主的認定為抵達日(ArrivalDate)甚或到廠日(ReceivingDate)為起算日，中間就有可能相差一個月的時間，買賣雙方均不可不慎,。
規(guī)格書是一個描述采購產(chǎn)品品質(zhì)的工具,，應包括最"新版本"的工程圖面、測試規(guī)格,、材料規(guī)格,、樣品、色板等有助于供應商報價的一切資訊,。工程圖面必須是最新版本,，如果圖面只能用于估價也應一并在詢價時注明。如為國際采購,，如果原始工程圖面為英文之外的語文如德文,、法文、日文等,，也應附上國際通用語言英文的譯名,，以雙語(Bilingual)形式呈現(xiàn)以利溝通。若工程圖面可以利用電子檔案方式：（略）
交期的要求包括買方對采購產(chǎn)品需要的時間,，以及賣方需要多少時間來準備樣品,、第一批小量生產(chǎn)，及正常時間下單生產(chǎn)所需要的時間,。供應商雖然可依買方的要求來配合，不過交期的長短關系著采購產(chǎn)品的價格,，買方應視實際需要來提出要求,，而非一味的追求"及時供貨(JustinTime,JIT)。八,、詢價項目的"包裝"要求
包裝方式：（略）
運送地點：（略）
在采購一些機器設備如沖床,、塑膠射出機、測試儀器,、半導體封裝設備等時,，供應商一般都會提供基本的售后服務與保證期限。如果此時有特殊的要求,，例如要求延長保證期限,，或改變售后服務的內(nèi)容等等，因其牽涉到采購"總持有成本(TotalCostofOwnership,TCO)",。十一,、供應商的"報價到期日"
為了方便采購比價作業(yè)的時程，報價的到期日應該讓供應商有所了解,，對于較復雜的產(chǎn)品,，應該給予供應商足夠的時間來進行估價。十二、"保密協(xié)定"的簽署文件
在一些新產(chǎn)品開發(fā)的詢價上,，由于牽涉到業(yè)務機密的緣故,，在對外詢價時為了不讓競爭對手知道而錯失商機，會進一步讓供應商簽署一份"保密協(xié)定(NonDisclosureAgreement,NDA)"的文件,，要求供應商在一規(guī)范的年限內(nèi)不能將新產(chǎn)品計劃的名稱：（略）
將"采購人：（略）
（略）
成本為基礎的談判能產(chǎn)生上好的協(xié)議,。談判前的準備是勝利的關鍵。價格談判不光是為了和供應商達成成本上的共識,，還要看雙方對利潤是否都滿意,。如果想以成本為基礎的談判達成協(xié)議，必須做到一下幾方面：
第一,，徹底地理解供應商成本的構(gòu)成,。
第二，有誠意和愿望分擔這些成本,。
第三,，理解行業(yè)的規(guī)范。
第四,，確立目標價格,。
了解和探究關鍵要素
要了解供應商的成本構(gòu)成，應該做成本分類和成本分析,，這可幫助供應管理人員定出公平的價格,。成本包括直接成本、間接成本,、和總體行政費用,。直接成本又分直接勞工和直接物料成本；間接成本可分工程日常費用,、物料日常費用,、生產(chǎn)日常費用。有時又可把成本分為固定和變動成本兩種,。
信任和忠實很重要
充分的信任和合作是了解供應商成本和價格的第二個重要因素,。如能做到這一點，供應商往往愿意將有關賬目出示給采購方看,，當然這需要預先簽訂保密協(xié)議,。相互信任的另一好處在于雙方有討論成本降低的可能性，成本降低可通過產(chǎn)品或工藝的改造來實現(xiàn),，這也稱為價值工程,。
制定目標價格
最后很重要的一點就是采購方必須了解供應商所在的行業(yè)，以及相關的產(chǎn)品和服務的成本信息,，這樣就能在談判之前估算出對方的成本和可能的價格,。對供應商行業(yè)的競爭程度的了解也至關重要,，有多少商家能提供相似的產(chǎn)品？一個產(chǎn)品是否只有極少數(shù)的供應商,？這都直接影響供應商的利潤率,。
充分準備是談判成功的關鍵
以上所有要素能幫供應管理人員在談判前確立一個目標價格。如果雙方關系是開誠布公的話,，這目標價格很快會促使雙方達成雙贏協(xié)議,，買方也能盡早估算出將支出的費用。需要指出的是目標價格必須有數(shù)據(jù)作支持,，供應管理人員在談判準備階段就要收集完畢,。
實際的談判
時間和地點：（略）
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