（略）的采購（這里特指前端采購或采購尋源）,，采購降本是必須的業(yè)績指標(biāo)，當(dāng)公司在業(yè)務(wù)不太景氣的時候,，那壓力就更加山大了,，因?yàn)椴少徥〕鰜淼木褪瞧髽I(yè)利潤啊。
那么采購降本從何而來呢,？從我們咨詢的經(jīng)驗(yàn)來看,，許多國內(nèi)企業(yè)還是習(xí)慣于把目光集中在采購和供應(yīng)商身上，說起來這也是蠻天經(jīng)地義的,，采購就是得管好供應(yīng)商嘛,，抓降本保交付就是采購的天職。不過,，這種想法的確已經(jīng)過于局限了,，我們要打開眼界，其實(shí)降本更大的機(jī)遇蘊(yùn)藏在需求管理之中,！
01采購也要管理需求
需求管理,，（略）場和銷售而言那是本職工作，對于供應(yīng)鏈而言需求預(yù)測的重要性也逐漸被企業(yè)接受,，但為啥天天和供應(yīng)商打交道的采購要管理需求呢,？我們來舉個兩個例子。
第一個是間接物料的例子來自于一家化工企業(yè),，某一天制造部門向采購提出采購申請,，由于一臺老設(shè)備的核心主軸承和齒輪壞了，所以提出申請采購替換部件并采購相應(yīng)的大修服務(wù),。所有部件的規(guī)格,，設(shè)備供應(yīng)商和維修服務(wù)都是清楚的，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)也都審批通過,。那么按照以前類似案例,，采購遵照申請執(zhí)行采購，（略）流程,，沒有問題,。
正巧這件事落在一位富有責(zé)任心的采購身上，他很快發(fā)現(xiàn)采購部件和維修這樣的老設(shè)備的金額都快趕上采購一臺新設(shè)備了,。畢竟制造部門的真正需求只是恢復(fù)設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn),，而不是買些部件啊。
目前新設(shè)備的價格不僅不貴,，能耗也比老設(shè)備更低,，所以如果這位采購建議制造部門改為采購新設(shè)備，公司就可以節(jié)省一筆費(fèi)用了,，而采購只需要再從新設(shè)備的幾個廠家里擇優(yōu)就可以了,。但這位采購并沒有就此罷手。經(jīng)過（略）場的仔細(xì)調(diào)研分析和測算后,，（略）采購“設(shè)備+服務(wù)”的打包模式,。
因?yàn)檫^去維修是單獨(dú)采購，（略）往往通過提前維修和增加耗材替換來賺取利潤,，而打包模式則充分規(guī)避了這種風(fēng)險,，測算后幾年下來的總成本比之前分別買新設(shè)備與維修還要再降20%。由此可見,，客戶要求往往不等同于客戶需求,，制造部門缺乏對（略）場價格的信息，自然想當(dāng)然的認(rèn)為能修總比買新設(shè)備的好,，更不會去研究“設(shè)備+服務(wù)”模式,。
第二個是直接物料的例子來自一家生產(chǎn)廚房電器的企業(yè)。他們正在開發(fā)的新品BOM中有一個不銹鋼刀頭,，研發(fā)向采購提供了明確的設(shè)計圖紙和材質(zhì)規(guī)格要求,，那么照例采購去尋找相應(yīng)的合格供應(yīng)商,，再從報價中擇優(yōu)即可。恰巧這次又遇上一位認(rèn)真負(fù)責(zé)的老采購,，他和供應(yīng)商分析成本的時候,，供應(yīng)商告訴他這樣的設(shè)計很浪費(fèi)材料，因?yàn)椴牧蠜_壓過程中將報廢不少不銹鋼,。在采購的協(xié)調(diào)下,，供應(yīng)商和研發(fā)團(tuán)隊(duì)的共同后優(yōu)化了設(shè)計，改良為2片刀頭疊加的方式：（略）
所以研發(fā)的設(shè)計也未必是最優(yōu)的,，大家都是在為客戶提供解決方案,，采購也同樣也可以為客戶貢獻(xiàn)價值。
02采購需求管理的4個層次
前面的2個例子反映出：
1.客戶的要求往往與需求不同,，需求部門未必了解供應(yīng)情況,，需求部門或研發(fā)部門的要求是可以一起商量討論的，哪怕有些是客戶指定的設(shè)計,，材料或供應(yīng)商也都是可以討論的,。采購要完成兩個轉(zhuǎn)變：從被動接受，到主動參與并挖掘客戶需求,；從被動執(zhí)行到積極為客戶尋求更好的解決方案,，并為客戶帶來更多價值。
2.在為客戶尋找解決方案的時候,，采購考慮的不僅僅是直接采購成本,，而是包括質(zhì)量，技術(shù),，服務(wù),，交付等一系列的因素，稱之為擁有者總成本TCO,，對客戶而言就意味著價值最大化,。
可以毫不夸張的說，從看一家企業(yè)供應(yīng)鏈和采購需求管理的水平大致也可以判斷其供應(yīng)鏈總體管理的層次,，同時也體現(xiàn)了該企業(yè)的競爭能力水平,。
需求管理等級
管理描述
采購行為
1.0要求不清晰，缺乏標(biāo)準(zhǔn)
缺乏流程與量化標(biāo)準(zhǔn)
買東西
2.0要求明確,，但不是需求
有明確的規(guī)格,，參數(shù)，功能等,，采購流程明確
供應(yīng)商比價,，執(zhí)行采購
3.0挖掘需求，尋求解決方案
團(tuán)隊(duì)充分的溝通其用途和工況,，場景
（略）場中有能力的供應(yīng)商
不僅關(guān)注價格,，也關(guān)注質(zhì)量服務(wù)等
充（略）場調(diào)研
采購尋找并提供解決方案
4.0提前介入規(guī)劃和設(shè)計,，總成本最優(yōu)
構(gòu)建以客戶需求和價值為導(dǎo)向的采購組織和流程，并賦予相配套的績效激勵制度,，資源和能力
供應(yīng)商提前介入?yún)⑴c設(shè)計
創(chuàng)新技術(shù)引入及聯(lián)合開發(fā)
前瞻性行業(yè)分析及供應(yīng)商開發(fā)儲備
促進(jìn)資源對接,，主動構(gòu)建生態(tài)合作
03提升采購需求管理離不開制度性建設(shè)
前面的2個案例中都非常幸運(yùn)的遇到了認(rèn)真負(fù)責(zé)和經(jīng)驗(yàn)老道的采購經(jīng)理：（略）
缺的首先是“意識”，如果采購還始終被定義為“買東西”式的執(zhí)行采購,，那么有什么必要去了解并管理需求呢？采購的邊界不應(yīng)由采購申請開始,，而是由價值鏈的源頭開始,，（略）和市場戰(zhàn)略策劃，產(chǎn)品定義與開發(fā)過程,，生產(chǎn)與制造規(guī)劃開始…,。這里說的“意識“不只限于采購部門，公司管理層和跨職能領(lǐng)導(dǎo)更需要這個意識,。因?yàn)椴少徆芾聿荒苤皇遣少彶块T的事,，采購需要與相關(guān)職能的充分協(xié)同。
接下來就是“制度化建設(shè)“,，通過組織和流程的建設(shè),，從而保障這樣的管理是可以延續(xù)和被復(fù)制的。說大點(diǎn)其實(shí)是從整個采購管理模式從執(zhí)行采購到戰(zhàn)略采購模式的全面轉(zhuǎn)型,！其中包括組織,，流程，績效,，工具,，（略）等多個方面。
對于采購需求管理的制度化建設(shè)內(nèi)容很多,，今天就介紹其中一點(diǎn),，那就是采購鐵三角。
04采購鐵三角
大家常說“三個臭皮匠頂個諸葛亮”,，意思是大家通過協(xié)同合作,，充分發(fā)揮各自的專長，共同把事情做好,。采購工作也一樣需要與各職能充分配合,，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量。因此采購鐵三角管理模式孕育而生,。采購鐵三角的三個角色指的是：
1.品類采購：品類采購主導(dǎo)的是該品類的供應(yīng)商管理,。他是該品類的采購專家，熟悉并掌握采購資源,，通過推動供應(yīng)商的早期介入等方式：（略）
2.技術(shù)專家：當(dāng)企業(yè)達(dá)到相當(dāng)規(guī)模,，深入到品類的技術(shù)層面還是得依靠該領(lǐng)域的工程技術(shù)專家,，由他們幫助需求部門或研發(fā)梳理需求并在品類采購選擇供應(yīng)商時給予技術(shù)指導(dǎo)。（略）稱之為器件工程師,，有些稱之為采購技術(shù)工程師,，或技術(shù)專工。
3.項(xiàng)目采購：客戶需求往往是綜合的,，一個研發(fā)項(xiàng)目,，生產(chǎn)和建設(shè)項(xiàng)目都將涉及多個品類和較長的周期。因此采購解決方案也將是比較綜合的,，需要多個品類的采購資源配合,，而項(xiàng)目采購就是對接客戶（內(nèi)部客戶）與采購的集中窗口和橋梁，通過他來協(xié)調(diào)并整合采購及各方面資源,，共同服務(wù)好客戶,。
由此可見，采購鐵三角是一種新的管理模式,，它通過3個專業(yè)細(xì)分職能及配套的組織,，流程，（略）等,，共同促進(jìn)采購對需求源頭的管理,，將客戶需求，跨部門以及供應(yīng)商緊密協(xié)同起來,，從而為客戶提供更好的解決方案并創(chuàng)造價值,。
05總結(jié)
說到底，采購為什么要管理需求呢,？（略）的管理思想,，采購也必須深入了解客戶需求并主動參（略）場，研發(fā),，生產(chǎn)制造等各職能部門的前期規(guī)劃及業(yè)務(wù)流程中,，通過與各部門及供應(yīng)商之間的緊密協(xié)作，共同為客戶提供解決方案,，并為客戶創(chuàng)造價值,。這就是采購的使命。
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END
來源：達(dá)睿需求鏈研究院及管理咨詢
作者：PhilipWang王千
SCMP供應(yīng)鏈管理專家認(rèn)證
微信：（略）
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