（略）喜歡集中采購(gòu),，有些企業(yè)甚至有指標(biāo),，說(shuō)集中采購(gòu)的比例每年要提高多少多少,，好像越集中，就越是“大采購(gòu)”。其實(shí)不然。我看到很多管理非常粗放的企業(yè),，采購(gòu)的集中度相當(dāng)高，但還是在做典型的“小采購(gòu)”,，比如一標(biāo)一議,，一標(biāo)一操作；供應(yīng)商有選擇，沒(méi)管理,。
后來(lái)知情者告訴我,，這些企業(yè)其實(shí)是名義上的集中，比如訂單由總部發(fā)出,，（略）就算集中采購(gòu),。跟我們這里講的整合需求、整合供應(yīng),、提高規(guī)模效益來(lái)降本完全不是一回事,。難怪這些企業(yè)的目標(biāo)都是百分之九十幾的“集中”采購(gòu)度——“上有政策，下有對(duì)策”,，你不得不佩服基層的“智慧”,。
我想特別強(qiáng)調(diào)的是，集中采購(gòu)不是趨勢(shì),。就如圖1所示,，CAPSResearch在跨度7年的研究期間，（略）的采購(gòu)由集中變?yōu)榉稚?，有的從分散變?yōu)榧?；有的由混合變分散，有的由分散變混合,；還有的由集中變混合,，有的由混合變集中。這正是“有人辭官歸故里,，有人星夜趕考場(chǎng)”,。
（略）普遍在集中、分散之間游離,，除了“分久必和,，合久必分”外，（略）的戰(zhàn)略重點(diǎn),、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等有關(guān),。例如行業(yè)、公司不景氣,，生存第一,，成本不夠低的時(shí)候，集中采購(gòu)就抬頭,；而高速發(fā)展,、新產(chǎn)品開發(fā)占主導(dǎo),，速度不夠快的時(shí)候,，分散采購(gòu)就更流行。法無(wú)定法，水無(wú)定形,。采購(gòu)和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略必須匹配企業(yè)戰(zhàn)略,，切忌為了集中而集中。
圖1：集中采購(gòu)并不是趨勢(shì)
資料來(lái)源：MajorStructuralChangesinSupplyManagementOrganization,CAPSResearch,2000
集中采購(gòu)涉及權(quán)力重組,，一大阻力是職能與職能,、總部與分部之間的博弈。一方面,，集中方有正當(dāng)?shù)睦碛?，那就是集中采?gòu)帶來(lái)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)；另一方面,，被集中者也有反對(duì)理由,，那就是集中后造成的靈活度下降，響應(yīng)速度減慢,?？偛繉用娓P(guān)注成本，子公司,、事業(yè)部更在意速度：能做快的做不便宜,，能做便宜的做不快，這是集中采購(gòu)的根本挑戰(zhàn),。
不管是集中還是分散采購(gòu),，都會(huì)在解決問(wèn)題的同時(shí)，制造另一些問(wèn)題,。這最終就回到業(yè)務(wù)層面,，兩害相權(quán)取其輕：企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)是成本不夠低，還是速度不夠快,？你不能給出兩者都是的答案：人很少同時(shí)死于兩種疾病,，總有一種病是死亡的主因。這也是說(shuō),，在成本和速度上,，我們必須識(shí)別主要矛盾。
如圖2,，在產(chǎn)品生命周期進(jìn)入成熟期,，供方力量太大，或者經(jīng)濟(jì)衰退等情況下,，企業(yè)的成本壓力大增,，成本不夠低就成為企業(yè)的首要挑戰(zhàn)，集中采購(gòu)就成了自然選擇,，以增加規(guī)模效益,，取得更好的成本優(yōu)勢(shì)。反之，當(dāng)新產(chǎn)品開發(fā),、新市場(chǎng)開拓,、業(yè)務(wù)進(jìn)入（略）場(chǎng)的訴求更高，或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取快速反應(yīng)策略,，集中采購(gòu)沒(méi)法及時(shí)響應(yīng),，速度不夠快就成了更大的問(wèn)題，（略）,。
圖2：集中還是分散,，取決于業(yè)務(wù)的需要
即便同一企業(yè)，在不同時(shí)段也可能采取不同的采購(gòu)策略,。
比如2008年的金融危機(jī)后,，成本壓力大增，大型國(guó)企,、央企,、（略），一個(gè)家電巨頭也把事業(yè)部的采購(gòu)權(quán)集中到總部,。幾年后,，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)改變了，這個(gè)巨頭的戰(zhàn)略也跟著改變,，從效率導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新導(dǎo)向,，集中采購(gòu)帶來(lái)的響應(yīng)速度慢問(wèn)題就更加突出，（略）,，把供應(yīng)商的選擇跟管理下放到事業(yè)部,。
這個(gè)家電巨頭甚至采取“阿米巴”組織，在公司里建立了很多“小微企業(yè)”,，由幾個(gè)工程師,、銷售、供應(yīng)鏈等人員構(gòu)成,，采購(gòu)的權(quán)限甚至下放到“小微企業(yè)”,，可謂是為了速度，一路分散到底,。當(dāng)然,，分久必合，分散采購(gòu)造成規(guī)模效益下降,，等到成本壓力大的時(shí)候,，下一步就會(huì)開始集中采購(gòu)，也是不足為奇的,。
【實(shí)踐者說(shuō)】對(duì)于集中采購(gòu)的問(wèn)題,，大宗的,、標(biāo)準(zhǔn)化的應(yīng)該集中采購(gòu)，而對(duì)于一些間接的非核心的則可以分散采購(gòu),。兩者結(jié)合才可以發(fā)揮最大的功用。
（略）來(lái)說(shuō),，一些樹脂是整個(gè)集團(tuán)內(nèi)通用的,，量非常大，貨值也高,。（略）出面,，最高層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方面的談判，從而形成一個(gè)全球合作的框架（順便提一句,，這樣也有效避免了“客大欺店”的情況,，因?yàn)楣?yīng)商是全球排行前3名的石油化工集團(tuán)）。到了亞（略）層面,，大家談每個(gè)月的行情,。最后到了我們工廠層面，大家只談?dòng)唵蔚木唧w事宜,，例如從哪個(gè)港口發(fā)貨,。
就算是這樣的項(xiàng)目，總部的態(tài)度也非常開放：框架協(xié)議對(duì)工廠層面來(lái)講“僅供參考”,，如果我們可以找到當(dāng)?shù)馗玫奶娲?，則完全可以自己決定使用別的供應(yīng)商。這樣靈活度就非常高,，也限制了供應(yīng)商耍大牌的情況,。另一方面，對(duì)于一些非?，嵥榈拈g接材料,，我們更是有充分的自主權(quán)，盡可能由一些當(dāng)?shù)氐男」?yīng)商或者經(jīng)銷商來(lái)解決,，有時(shí)候有價(jià)格優(yōu)勢(shì),，有時(shí)候有服務(wù)優(yōu)勢(shì)，很是方便,。甚至我們?cè)谟玫阶约杭瘓F(tuán)的一種產(chǎn)品的時(shí)候,，仍然會(huì)通過(guò)中間商來(lái)采購(gòu)，因?yàn)闀?huì)拿到更低的價(jià)格和更好的服務(wù),，對(duì)此總部也是認(rèn)可的,。
綜上所述，正是這種統(tǒng)分結(jié)合的采購(gòu)模式使我們既有了規(guī)模優(yōu)勢(shì),，又有了一定的靈活性,，算是比較折中的方式：（略）
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上面文章節(jié)選自我的《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》第4版一書,。我也有系列培訓(xùn)，感興趣者請(qǐng)繼續(xù),。圍繞我的系列暢銷書,，我開發(fā)了5門精品課程，已經(jīng)推出500次,。2025年培訓(xùn)全新升級(jí),，1月份的培訓(xùn)在上海、深圳,，正在報(bào)名中,，參課企業(yè)有萬(wàn)華化學(xué)、欣旺達(dá),、江鈴汽車,、柳工機(jī)械、立聯(lián)信,、海天精工,、杰美特、Babycare,、三與叁山,、禾邁電力電子、利樂(lè)食品設(shè)備,、太太樂(lè)等,，持續(xù)更新中。
1.采購(gòu)和供應(yīng)商管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度（1天）（深圳1月15日）
產(chǎn)品成本的70%甚至更多來(lái)自供應(yīng)商,，降本增效的關(guān)鍵是對(duì)供應(yīng)商“有選擇,、有管理，誰(shuí)選擇,、誰(shuí)負(fù)責(zé)”,。這要求形成跨職能、跨階層合力,，有效管控“有能力,，但也有脾氣”的戰(zhàn)略供應(yīng)商；整合“沒(méi)脾氣,，但也沒(méi)能力”的一般供應(yīng)商,，以打破劣質(zhì)低價(jià)、低價(jià)劣質(zhì)的惡性循環(huán),。
這也要求采購(gòu)成為一個(gè)戰(zhàn)略職能,，從訂單操作層面的“小采購(gòu)”，上升到戰(zhàn)略尋源和供應(yīng)商管理為主的“大采購(gòu)”,。本培訓(xùn)會(huì)詳細(xì)探討“大采購(gòu)”的職責(zé)定位,、組織建設(shè)和績(jī)效考核,，兼顧采購(gòu)的集中與分散，幫助企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)采購(gòu)職能的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。
2.供應(yīng)鏈管理:高成本,、高庫(kù)存、重資產(chǎn)的解決方案（深圳1月16日）
隨著經(jīng)濟(jì)增速的放緩,，成本壓力大,、庫(kù)存水平高、投資回報(bào)低的問(wèn)題就更加嚴(yán)峻,。
從供應(yīng)鏈的全局觀角度,，（略）的解決方案：（1）控制產(chǎn)品復(fù)雜度,，提高規(guī)模效益來(lái)降低產(chǎn)品成本,；（2）改善計(jì)劃，有效地匹配需求和供應(yīng)來(lái)降低庫(kù)存和運(yùn)營(yíng)成本,；（3）管好專業(yè)供應(yīng)商,，外包非核心業(yè)務(wù)，（略）來(lái)降低固定成本,。
我們還會(huì)詳細(xì)探討供應(yīng)鏈在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）和集成供應(yīng)鏈（ISC）中的角色,，以優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)與選型、協(xié)同銷售與運(yùn)營(yíng),，以及避免“牛鞭效應(yīng)”和多重需求預(yù)測(cè)帶來(lái)的庫(kù)存積壓,、產(chǎn)能利用問(wèn)題。
3.供應(yīng)鏈的三道防線：需求預(yù)測(cè),、庫(kù)存計(jì)劃,、供應(yīng)鏈執(zhí)行(3天)（深圳1月17-19日）
計(jì)劃是供應(yīng)鏈的引擎，需求預(yù)測(cè)是計(jì)劃的龍頭,。需求預(yù)測(cè)怎么做,，才能避免大錯(cuò)特錯(cuò)，力爭(zhēng)精益求精,，提高首發(fā)命中率,？需求預(yù)測(cè)由誰(shuí)做，才能更加有效地對(duì)接銷售和運(yùn)營(yíng),，提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度,？需求預(yù)測(cè)做錯(cuò)了，如何快速反應(yīng),，盡快糾偏和補(bǔ)救,？
（略）的庫(kù)存控制，包括庫(kù)存的“七分管理”和“三分技術(shù)”：其一,，庫(kù)存是天使也是魔鬼,，究竟多少算合適,？其二，庫(kù)存計(jì)劃是個(gè)技術(shù)活,，究竟怎么做,？其三，如何改變組織行為,、降低不確定性,、縮短周轉(zhuǎn)周期來(lái)控制整體庫(kù)存？
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